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Bonjour à tous.
Pascal, tu as changé l’ordre des propositions de réponses, était-ce nécessaire ?Moi, j’ai lu « which team development stage might your team fall into? » comme « si l’on n’y fait pas attention, qu’est-ce qui pourrait arriver à l’équipe projet ? » et du coup, j’aurais choisi « Storming » mais pas pour les mêmes raisons que le rédacteur. Si le PM n’y fait pas attention, il faudrait craindre une période de Storming avec l’arrivée de Sharon dans l’équipe, qui plus est Business Analyst, pas vraiment le job sans conséquences sur les « functional requirements ». Ce serait un risque pour l’équipe, il me semble. C’est comme ça que j’ai compris la question.
Dans son histoire, l’examen PMP a toujours évolué. La dernière évolution en date, c’est celle qu’avait apportée l’ECO-2015, à l’époque du PMBOK v5.
Par exemple, on a vu arriver alors un grand nombre de questions (environ 25 pour 200 questions) portant sur le Démarrage. Curieux, parce que Démarrage contenait seulement deux processus :
– Develop project charter et
– Identify stakeholders.Mais voilà, il y avait dans l’ECO-2015, pour Démarrage, 8 tâches et 5 connaissances (savoirs) ou compétences (savoir-faire). Et de ces 8 tâches, cinq étaient comprises dans les deux processus, et trois étaient en-dehors selon moi :
– perform project assessment,
– conduct benefit analysis with relevant stakeholders et
– inform stakeholders of the approved project charter.Et l’on voyait aussi dans les connaissances et savoir-faire des choses nouvelles dans l’escarcelle du PM, comme
– Benefit analysis et
– Strategic management…Comme l’ECO-2015 a changé le contenu des questions de l’exam, je m’attends à ce que le contenu de l’exam soit fortement impacté par l’ECO-2019.
Cela dit, est-ce que le job de PM a si changé que ça ?
Ce que je remarque avec l’ECO-2019, c’est qu’un PM qui travaillerait en Agile (un Product Owner ? un SCRUM Master ? les deux à leur tour ?) se retrouverait bien dans les tâches et enablers. C’est peut-être ça, la nouveauté de l’ECO-2019 : proposer un référentiel unique pour un PM qui serait engagé dans un projet à la fois prédictif et adaptatif selon les phases.Je me demande si l’on pourrait faire une table de correspondance entre les tasks et enablers de l’ECO-2019 et les tâches et Knowledge and Skills de l’ECO-2015 et les processus du PMBOK v6. Pascal a déjà fait la correspondance entre ECO-2015 et PMBOK v6.
En fait, Pascal, il est dit « utiliser une matrice impact x probabilité », et non « produire… »
Dans le processus « Quantitative Risk Analysis », l’équipe utilise cette fameuse matrice qualitative (ordinale, pourquoi pas) comme input.
Je te rejoins pour dire que le rédacteur nous a déroutés, car il nous a conditionnés vers l’analyse qualitative.
Mais, selon moi, la réponse est OK.En même temps, je lis ceci dans un questionnaire :
A project manager schedules meetings for many different reasons. Status review meetings are typically held:
a) To provide all stakeholders with critical project information
b) To exchange information about the project between project team members
c) To update departmental staff of project status
d) Only when there is a need for a workaround
Answer: B – Generally, project status meetings provide the project team and those stakeholders directly involved in project activities with up-to-date information about the project. Other stakeholders and higher-level managers may receive information through formal reports or specifically scheduled meetings. Workarounds are temporary responses to an unplanned situation and generally require immediate action.En même temps,
o Les PM prennent le package que tu leur donnes et ils partent l’essayer dans leur coin ; ça leur suffit.
o Le package en question est peut-être suffisant, donc il n’invite pas à revenir le compléter auprès de toi. Au contraire des concepts à l’américaine avec ceinture jaune, green belt, black belt, certifications à plusieurs étages, etc.
o Les PM ne sont peut-être pas une profession partageuse ? Après tout, chacun est dans sa situation le nez dans le guidon. C’est possible alors de penser : « les autres ne peuvent pas grand’chose pour moi ».
o La connaissance, ce n’est pas ce qui fait qu’on va revoir un professeur ; un prof, on va le revoir pour « ce qu’il a été pour nous », un mentor, une personne qui m’a fait grandir, qui m’a tendu la main au moment où j’en avais besoin, qui a deviné ma souffrance d’ado, par exemple.
o On va revoir un mentor qui nous a posé une question vitale. Ou un gourou qui nous a donné un viatique pour commencer, sachant qu’on reviendra le voir avant longtemps pour le viatique suivant – tout le contraire de ton intention, qui est de donner de l’autonomie.
o Je vais revoir une personne qui a questionné le sens de ce que je vis.
o Comme ta formation consiste à donner des connaissances pour être autonome, pas étonnant que personne ne revienne vers toi.Tu veux donner à 10.000 personnes, que dis-je, à 100.000 personnes, la capacité de faire des choses qui ont du sens pour elles. Fort bien. Mais…
o Qui le veut ? Quid si ça finit par se voir ? Est-ce que je suis payé, en tant que salarié, pour faire des choses qui ont du sens pour moi ?
o Qui veut voir son problème résolu ? Ce serait la perte de sa raison d’être. Même le client ne veut pas nécessairement voir son problème résolu. Sous contrôle, certainement, et sous SON contrôle.
o L’intérêt du Kaizen, c’est que c’est lent, très lent. C’est le progrès par petits pas. Ça laisse plein de problèmes à traiter devant nous, une perspective réjouissante parce que l’incertitude sur mon emploi est diminuée d’autant. « J’ai le temps de devenir expert en quelque chose » et « j’aurai plein de problèmes à gérer dans un avenir proche », je suis précieux pour mon entreprise. Voilà un message Awareness puissant ; il faut que notre big boss nous le dise clairement !
o Tu dis : « le management de projet permet de réussir à 10 personnes en 10 mois ce que vous échoué à réaliser avec 20 personnes et 20 mois » ? Belle illustration de ce qu’est une communication « connard ! » (car celui à qui tu t’adresses entends immanquablement « connard ! » bien que tu ne l’aies pas prononcé).o 100 mois.hommes contre 400 mois.hommes, pas sûr que ça intéresse grand’ monde. « Et qu’est-ce que je fais des gens pendant les 300 mois.hommes qui restent ? »
o Hypothèse : un cas où le management de projet intéresse des gens, c’est peut-être pour faire aboutir des produits dont ils ont absolument besoin. Mais une fois le produit assuré, ils passent à autre chose, ils reviennent à leurs habitudes de fonctionnement (qui ne leur ont pas si mal réussi, sans quoi ils n’auraient pas pu investir dans le projet, justement). Donc, ils ne reviennent pas vers toi, parce que ça n’était pas leur coeur de leur préoccupation. CQFD.
