Initiative viable pour l’organisation ? Quatre questions pour le vérifier

Admettons que tout le monde soit OK pour le progrès proposé. Pour autant, l’initiative correspondante bouscule ce qui était prévu et chaque partie prenante se pose des questions, quatre principalement. Un seul « non » la paralyse. Comment faire pour l’amener à répondre « oui » aux quatre questions ?

Qui dit initiative dit choisir, qui dit choisir dit renoncer.

Initiative « viable » signifie : ses parties prenantes contribuent activement à la faire réussir. 

Or, dans la plupart des organisations, le budget de l’année est déjà totalement affecté aux opérations et aux projets anticipés en fin d’année d’avant. Ainsi, notre initiative, c’est probable, dérange cette organisation. Elle vient en plus de tout ce qu’il y a déjà à faire. Alors, choisir d’entreprendre cette initiative, c’est devoir renoncer à quelque chose qui était prévu, peut-être même en cours de réalisation.

Dans ces conditions, peut-on compter sur l’engouement a priori des parties prenantes nécessaires à réaliser le progrès, à mener l’initiative, à réussir le projet ? Imaginons plutôt chaque partie prenante le pied sur le frein. Notre objectif est que chacun lève le pied du frein et, ayant passé la vitesse adéquate, pose le pied sur l’accélérateur.

Les quatre questions qui tuent (une initiative, un projet)

Lorsqu’elle est confrontée à une initiative, toute partie prenante se pose des questions. Voici les quatre principales. Si la personne ou le groupe de personnes, une fois analysée l’initiative, répond « oui » à chacune, alors elle est prête à s’impliquer. Au contraire, un non suffit à ce que son pied colle au frein.

1. Une raison impérieuse d’agir ? Impérieuse au sens où la partie prenante craint pire si l’initiative manquait.

2. Des moyens objectifs ? une compétence, des ressources ?

3. Hélas, chacun est fort occupé. De ce fait, une nouveauté sur ma table de travail, celle-ci en tous cas, peut-elle s’imposer en priorité aux autres devoirs qui m’incombent, aux autres tâches qui me réclament ?

4. Enfin, qu’est-ce que j’y gagne ? Est-ce raisonnablement assez, comparé à l’investissement, aux maux qui m’attendent ?

Enquêter auprès des parties prenantes

Les quatre questions, nous les posons à chaque partie prenante. Et de façon indirecte le plus souvent. Puis, revenus d’un entretien de découverte, relisant et complétant les notes prises au vol, nous cherchons à deviner les réponses à ces questions fermées. De cette façon, nous complétons le registre des parties prenantes.

En déduire ce qu’il nous reste à faire pour faire avancer notre initiative

Que faire si des « non » apparaissent ? Certes, un « non » suffit à bloquer la participation de la partie prenante. Alors, que faire pour rendre l’initiative viable ? En fait, nous ne sommes pas totalement démunis, loin de là. Voici quelques exemples.

1. Telle partie prenante n’a aucune raison impérieuse d’agir… Est-ce que son management pourrait en créer une ? Comme, intégrer telle réussite, ou l’atteinte d’un certain niveau de performance, dans les objectifs annuels de la personne ?

2. Il lui manque les moyens objectifs de contribuer… S’agit-il d’une compétence, de ressources ? Un formateur pourrait-il y faire quelque chose ? Un superviseur qui accorderait un budget ?

3. La nouveauté en question se retrouve sous la pile de choses à faire… Une conversation avec le superviseur pourrait-elle le convaincre de modifier les priorités de cette partie prenante ?

4. Enfin, la personne est convaincue qu’elle y gagne trop peu en regard de ce qu’elle doit y investir… Que pourrions-nous modifier dans notre initiative pour répondre à ses attentes légitimes, pour la rendre gagnante autant sinon plus qu’elle ne contribue ?