Diffuser la culture de management de projet minimale et commune à toutes les entités d’Air Liquide, une approche légère qui a rencontré son public.
Diffuser la culture de management de projet minimale et commune dans toutes les entités d’Air Liquide, ça n’a pas l’air ambitieux, n’est-ce pas ?
L’objectif de diffuser la culture de management de projet minimale était d’amener tous les décideurs d’Air Liquide à partager les réflexes d’une bonne gestion des projets en environnement concurrentiel intense. Oui, seulement de la culture. Non, pas une méthodologie qui s’impose à tous, mais plutôt un référentiel partagé. Or, l’objectif a été atteint dès les deux premières années de diffusion du message »le project management chez Air Liquide ». Les membres des comités directeurs eux-mêmes ont commencé à parler Projet seconde langue. Les chefs de projet historiques ont été entendus. Les comités de pilotage se sont structurés autour d’étapes de gourvenance identiques dans toute l’entreprise. Les livrables de gestion de projet ont été universellement adaptés et adoptés.
Une approche légère fondée sur la culture projet
C’est le génie de l’équipe en charge de concevoir ce programme. Plutôt que d’imposer une vérité lourde de méthodologie, proposer un référentiel simple, adaptable à toute entité, parce que juste nécessaire. De fait, la greffe a pris dans les usines, dans les services, dans la distribution, dans la recherche et développement, dans le soudage, etc.
Des ajustements lorsqu’il en faut pour coller aux exigences des entités particulières
J’ai été de ceux qui l’ont déployé en France et dans le Monde. En effet, nous étions une équipe mixte Air-Liquide – consultants PMGS. J’ai tout particulièrement conduit les adaptations nécessaires de l’approche de management de projet aux projets de recherche et développement, en respectant ce monde particulier qui avait sa propre gouvernance.
