Comprendre et atteindre les objectifs de l’organisation (2/2)

Convaincre le sponsor de soutenir notre initiative. Pour cela, montrer comment l’initiative leur facilite la réussite de leurs missions. Mieux atteindre les objectifs de leur unité d’affaires, nous pouvons les y aider, s’ils/si elles nous aident. Si vous êtes tout juste nommé(e) responsable d’un projet, rassembler les informations sur l’initiative et les valider auprès du sponsor fait partie de l’étape de démarrage du projet. Foncer sur planification, vous le ferez plus tard.

Convaincre un sponsor de soutenir activement l’initiative.

Vous avez identifié le sponsor, parfait. Parfois, le sponsor s’ignorait comme tel : Ah ? C’est moi ? Plus souvent encore, le sponsor ignore en quoi consiste son rôle : Qu’est-ce que ça fait, un sponsor ? Son job, c’est d’atteindre les objectifs de l’organisation. Pour ce faire, entre autres missions, un commanditaire soutient des initiatives.

Plus un commanditaire est efficace, plus les lanceurs d’initiative dans l’organisation le sollicitent. Il y a fort à parier que votre sponsor soutient déjà plusieurs initiatives au moment où vous le rencontrez.

Comme le sponsor s’apprête à prendre un risque en soutenant l’initiative (une de plus, peut-être), il nous faut le/la rassurer. Le/la convaincre que grâce à la réalisation de l’initiative, il/elle va atteindre les objectifs de l’organisation plus vite, grandement et sûrement. C’est ce pour quoi il/elle est en poste.

C’est bien au sponsor de nous faire connaître les objectifs de son unité business :

• profitabilité ?
• rapidité d’exécution ?
• retours clients élogieux ?
• capacité d’accueil ?
• etc. 

Sachant cela, nous lui montront combien l’initiative que nous lui proposons contribue vite, grandement et sûrement à l’atteinte de ces objectifs-là. « Monsieur ou Madame Sponsor, en réalisant notre initiative dans votre unité d’affaires, la satisfaction du client et le respect des délais progressent notablement. »

Certains sponsors s’ignorent, ils n’imaginent pas que l’initiative en question leur revient. Dans ce cas, vous vendrez l’initiative au sponsor et vous coacherez cette personne, quand bien même elle serait haut, très haut dans la hiérarchie. Elle vous en saura gré. Coacher sera-t-il trop fort ? Au moins, vous préciserez à cette personne ce que l’équipe en charge de l’initiative attend d’elle.

Recenser les objectifs de l’unité d’affaires avec le(s) commanditaire(s).

Après avoir fait la liste des objectifs du sponsor, évaluez avec lui/elle la contribution de votre initiative à atteindre les objectifs. Voici un barème utile :

• 1 point, l’initiative est optionnelle pour atteindre l’objectif,
• 2 points, l’initiative contribue indirectement à atteindre l’objectif,
• 3 points, l’initiative contribue directement à atteindre l’objectif,
• 4 points, l’initiative contribue fondamentalement à atteindre l’objectif,
• 5 points, l’initiative est incontournable pour atteindre l’objectif, l’objectif ne saurait être atteint si l’initiative échoue.

Plus l’initiative récolte de « 4 » ou de « 5 », plus elle est vendable en comparaison avec d’autres initiatives qui se proposent elles aussi de consommer temps et ressources. Vu du commanditaire, du fait de ressources limités ou de manque de temps, il s’agit de choisir la meilleure des initiatives, celle qui s’aligne le mieux avec les objectifs de son unité d’affaires.

Le commanditaire peut vouloir choisir selon d’autres critères : petitesse des investissements, absence de risques, rapidité des résultats, etc. D’où l’importance de vendre la présente initiative avec des arguments forts comme, le cas échéant, « tel objectif ne saurait être atteint si l’initiative échoue ».

À commanditaire mou, initiative molle, à commanditaire énergique, initiative énergique.

Lorsque, ne pouvant vous sortir vous-même d’une situation, vous en appelez au commanditaire (c’est la pratique de l’escalade, sic), un commanditaire énergique prend une décision éclairée (par les éléments que vous lui fournissez) et l’initiative s’en porte rapidement mieux. Dans le cas contraire…

Comme tout acteur, les commanditaires ont une rationalité limitée, notamment par l’information dont ils disposent (trop ou trop peu), le temps qu’ils peuvent consacrer à l’étude, les contraintes qui les enserrent, leurs capacités cognitives et leurs savoirs du moment, leurs biais intellectuels, leurs croyances, leur santé ou leur humeur. Pour ma part, j’ai de l’empathie pour eux. J’ai rencontré des personnes souvent mal informées, conscientes de ne pouvoir faire par elles-mêmes, sous la pression de prendre une décision providentielle et, pour finir, incertaines de la mise en application de leur directive. Assez démunies, parfois, quant à la façon d’atteindre les objectifs qu’elles ont reçus d’en-haut.

Convaincre un seul commanditaire suffit-il ? Et les validateurs ?

J’ai identifié un commanditaire valable, un sponsor solide. Dois-je en chercher d’autres ?

Une question peut nous éclairer : qui votre commanditaire va-t-il / elle appeler pour valider que l’initiative est une si bonne idée ? De qui va-t-il / elle demander l’avis avant de s’engager à soutenir l’initiative ? Souvenons-nous, soutenir une initiative, lancer un projet, ça nécessite parfois de renoncer à d’autres réalisations prévues au budget depuis longtemps. Décision difficile à prendre. Omnia fac cum consilio et non poenitebis : fait tout avec conseil et tu n’auras pas à le regretter.

Donc, il y a fort à parier que votre sponsor demande conseil. Aussi, ce serait habile, avisé, que nous ayons identifié cette personne, le rôle du validateur, et que nous l’ayons convaincue avant le sponsor. Ainsi, la conversation pourrait ressembler à ça :

• Tu as entendu parler de cette initiative ?
• Oui, bien sûr !
• Ils te paraissent comment, les petits/grands jeunes/vieux qui la lancent ?
• Très bien, très clairs !
• Qu’est-ce que t’en penses ?
• Ça me paraît une bonne initiative, un bon projet.

Lorsque vous prenez en charge une initiative déjà formalisée, que faire ?

Que faire si les commanditaires sont déjà proclamés, si l’initiative est déjà formalisée en un projet ? Peut-être exigent-ils de vous un planning dans la semaine ? Faut-il commencer par recueillir les informations sur l’initiative ?

Oui, c’est nettement préférable de se focaliser d’abord sur l’initiative. En effet, il est probable que :

• le contexte de l’initiative a évolué et que l’initiative n’a plus la pertinence qu’elle avait au départ, en moins ou en mieux.
• l’initiative a été lancée sans rassembler les gens, les énergies et les informations dont elle avait besoin pour bien démarrer.
• les acteurs ont avancé sans faire le point ensemble, isolés les uns des autres.

Si vous êtes chef de projet, vous arrivez souvent tard après le début de l’initiative. Ignorer les informations de l’initiative, c’est prendre le risque de se prendre les pieds dans le tapis. De donner des arguments à ceux qui résistent au changement, de passer à côté des personnes qui veulent nous aider.

Le PMBOK insiste sur l’étape de démarrage, et notre étape d' »initiative » y correspond tout à fait.

C’est donc du temps bien employé que de s’informer. Les éléments utiles pour atteindre les objectifs du démarrage du projet sont notamment :

• le résumé de l’initiative,
• le problème à résoudre ou l’opportunité à poursuivre,
• l’identité du sponsor,
• les objectifs et la contribution de l’initiative.

Démarrer votre rôle sur le projet avec une feuille de route « préliminaires » et « initiative »

• Faites les entretiens de découverte avec les parties prenantes que vous rencontrez pour la première fois,
• validez les éléments du retour d’expérience, validez les données sur les parties prenantes,
• validez les données sur les objectifs et comment le projet y concourt.

Si ces données ne sont pas disponibles, allez les recueillir comme si vous commenciez l’initiative. En résumé, rencontrez les parties prenantes, validez avec elles les données dont vous disposez et complétez les informations dont vous avez besoin, aidez-les à faire le point avec vous et entre elles.