Accompagner les protagonistes dans l’usage concret de la solution

Ce que l’équipe projet a conçu et développé avec quelques utilisateurs triés sur le volet, c’est maintenant au plus grand nombre de l’utiliser. Les opérateurs sont préoccupés de leur efficacité avec le nouvel outil, les manageurs sont inquiets de la continuité des opérations (business continuité) et les sponsors sont dans l’attente d’un retour d’investissement rapide et probant. L’équipe projet est certainement dédiée à un autre sujet, il ne reste que nous pour accompagner les protagonistes de cette phase-clé : l’Ability, ou habilité, bon usage, performance. Il s’agit d’écouter les retours d’expérience, de résoudre les problèmes au quotidien, de soutenir les protagonistes de l’initiative jusqu’à l’émergence confirmée des résultats business. Ensuite, la nouveauté entrera dans les habitudes des opérations.

L’équipe projet a conçu et développé avec quelques utilisateurs triés sur le volet, c’est maintenant au plus grand nombre d’utiliser.

Accompagner les protagonistes dans leur quotidien avec la nouveauté tout juste installée, c’est combler le quatrième fossé, celui-ci :

• Comment résoudre les nouveaux problèmes du quotidien, je sèche.

Pourquoi cette période est-elle clé ?

• Jusqu’à présent, peu de gens ont vu, touché, manipulé le produit ou le service. Maintenant, c’est le plus grand nombre qui doit l’utiliser rapidement et efficacement. C’est un changement d’échelle.
• Avec la livraison du produit ou service, nous passons de l’utilisation par des spécialistes à l’utilisation par tous. C’est une nouvelle dimension.
• Le produit ou le service développé fonctionnait en atmosphère contrôlée, si je puis dire. Maintenant, il doit fonctionner en plein air… Immanquablement, des problèmes surgissent à l’utilisation. Ça ne marche pas aussi bien qu’en formation. Or, en salle de formation, faire des erreurs est sans conséquence. Au contraire, dans l’environnement quotidien, ça n’est plus le cas !

Pourquoi faut-il que nous soyons là ?

• Nous étions présents au démarrage du projet. Or, l’équipe projet, ayant formé les utilisateurs et livré son produit ou service, est appelée à d’autres responsabilités. Il ne reste que nous pour faire le lien entre le présent et l’initiative business.

Que risquons-nous à nous retirer dès maintenant ? 

• Découragés par les premières difficultés, les opérateurs pourraient renoncer à utiliser le nouveau produit ou service.
• Les manageurs, au nom de la continuité des affaires, pourraient parer au plus pressé. Ils pourraient exiger un retour aux solutions éprouvées d’avant.
• Les sponsors, lassés d’investir sans visibilité, pourraient détrôner cette initiative du podium des priorités. Ils pourraient en lancer d’autres, nouvelles, urgentes et prometteuses, et couper les vivres à celle-ci (au moment où le bourgeon va s’ouvrir…)
• Si l’atteinte des objectifs business dépend de ce qu’ils procèdent différemment, et qu’ils s’y refusent, alors, l’investissement aura été réalisé en pure perte.

En quoi s’investir contribue-t-il à atteindre les objectifs de l’initiative ?

• une fois livré, le produit ou le service coûte quelque chose. Par exemple, un véhicule coûte son assurance, son carburant, la formation de ses utilisateurs successifs, etc. Ces coûts s’ajoutent à ceux du projet. Le sponsor voit filer les budget, défiler le temps et, pour l’instant, pas de retour clair sur investissement. 
• Assurer la montée en Ability est pour nous le moyen de faire réussir les investissements réellement et visiblement.

Opérateurs, manageurs et sponsors ont chacun besoin d’accompagnement.

Chaque rôle a ses besoins :

• les opérateurs sont préoccupés de leur efficacité avec le nouvel outil,
• les manageurs sont inquiets de la continuité des opérations (business continuity)
• et les sponsors sont dans l’attente d’un retour d’investissement rapide et probant.

Qui pour accompagner les acteurs à ce moment-là ? Nous, lanceurs d’initiatives, et les manageurs / superviseurs de proximité.

C’est clair : nous devons accompagner l’opérateur, mais aussi le manageur, jusqu’à l’utilisation efficace du produit ou du service nouveau. Car le manageur a lui aussi un rôle d’accompagnement des opérateurs de son équipe. Il ne reste que nos deux rôles, responsables d’initiatives et manageurs, pour accompagner les protagonistes de cette phase-clé : l’Ability, ou habilité, bon usage, performance.

Pour illustrer ce propos, voici le compte-rendu d’une conversation qui signe la mort de l’initiative. C’est du vécu. L’initiative était : diminuer de 25% le temps de développement de nos produits en installant un système de gestion des données techniques (Product Lifecycle Management, ou PLM). Le système a été livré depuis quelques mois, et je surprends cette conversation entre un utilisateur du PLM et son manageur :

• Manager – S’il te plaît, peux-tu me fournir la nomenclature que tu viens de terminer ?
• Collaborateur – Bien sûr, tout de suite ! donne-moi une demi-heure et je te l’envoie en format tableur.
• Manageur – En format tableur ? Euh, non, c’est dans le PLM que je la voudrais !
• Collaborateur – OK, dans le PLM, mais alors, dans deux jours. Comme tu sais, utiliser le PLM, ça rallonge tout.
• Manageur – Dommage ! Mais je ne peux pas attendre. Peux-tu me la donner en format tableur, alors ?

Voilà. Fin de la conversation. Et fin de l’usage du PLM, aussi.

Ce qui est attendu de nous.

Jusqu’à ce qu’émergent les résultat business attendus, voici nos missions :

• écouter les retours d’expérience,
• résoudre les problèmes au quotidien,
• soutenir les collaborateurs,
• soutenir les manageurs,
• mesurer les indicateurs de progrès.

Quand nous arrêtons-nous ? Quand les Opérations prennent le relai.

Ensuite, la nouveauté entrera dans les habitudes des opérations.

Le moment qui marque le passage de l’initiative aux opérations, c’est le renforcement du changement par le sponsor.