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Archives pour novembre 2017

Accompagner les protagonistes dans l’usage concret de la solution

Ce que l’équipe projet a conçu et développé avec quelques utilisateurs triés sur le volet, c’est maintenant au plus grand nombre de l’utiliser. Les opérateurs sont préoccupés de leur efficacité avec le nouvel outil, les manageurs sont inquiets de la continuité des opérations (business continuité) et les sponsors sont dans l’attente d’un retour d’investissement rapide et probant. L’équipe projet est certainement dédiée à un autre sujet, il ne reste que nous pour accompagner les protagonistes de cette phase-clé : l’Ability, ou habilité, bon usage, performance. Il s’agit d’écouter les retours d’expérience, de résoudre les problèmes au quotidien, de soutenir les protagonistes de l’initiative jusqu’à l’émergence confirmée des résultats business. Ensuite, la nouveauté entrera dans les habitudes des opérations.

L’équipe projet a conçu et développé avec quelques utilisateurs triés sur le volet, c’est maintenant au plus grand nombre d’utiliser. Accompagner les protagonistes dans leur quotidien avec la nouveauté tout juste installée, c’est combler le quatrième fossé, celui-ci : Comment résoudre les nouveaux problèmes du quotidien, je sèche. Pourquoi cette période est-elle clé ? Jusqu’à… [continuer la lecture]

Former au changement, faire grandir la connaissance, Knowledge

Les opérateurs ont besoin de comprendre comment ça marche. Nous allons analyser ce qu’ils ont à connaître et leur proposer la formation juste nécessaire, juste avant la livraison du produit ou du service par l’équipe projet. Pour discerner ce que le formateur aura à évoquer, expliquer ou appliquer lors de la session, nous proposons d’utiliser une approche issue de la méthode Langevin.

Les opérateurs ont besoin de comprendre comment ça marche. A cette étape, les opérateurs, parties prenantes clés, sont conscients que quelque chose change et ils ont le désir d’accompagner le changement. C’est le moment de la formation nécessaire à la réussite de l’initiative, « connaissance » dans le Modèle ADKAR® (« K » de knowledge, connaissance). Faute de connaissances,… [continuer la lecture]

Donner envie, la conversation Desire entre manageur et collaborateur

Donner envie du changement est une condition sine qua non du succès. Or l’initiative impacte chacun différemment. Dès lors, c’est une conversation avec le manageur de proximité qu’il faut organiser, avec chaque collaborateur : qu’est-ce qui change dans mes activités, dans mes responsabilités ? Qu’est-ce que j’y gagne en tant que collaborateur ? Qu’est-ce que nous y gagnons collectivement ? Il convient de commencer par les conversations entre le sponsor et ses collaborateurs directs, top-down.

Donner envie du changement est une condition sine qua non du succès de l’initiative, de l’atteinte des objectifs, de la réalisation du progrès. Comme expliqué dans l’article Modèle ADKAR®, les conversations qui font réussir le changement, chaque individu peut tomber dans une ou plusieurs des 5 trappes suivantes. Pourquoi je devrais changer quoi que ce soit… [continuer la lecture]

Prise de conscience du besoin de changer, le discours Awareness du commanditaire

Commencer par répondre à la question : pourquoi changer ? Pourquoi maintenant ? Aux yeux des collaborateurs et manageurs qui sont impactés par le changement en question, qui est légitime pour leur parler du pourquoi, qui peut les convaincre ? Les chefs de projet ? non : ils vont, ils viennent. Les commanditaires, ou sponsors ? Oui, et seulement eux. Expliquer pourquoi l’on change, c’est la raison d’être du discours d’Awareness, de prise de conscience.

C’est le commanditaire qui prend la décision de lancer cette initiative de préférence à telles autres, c’est aussi à lui.elle de s’en faire le hérault auprès de ceux et celles qu’elle impacte. Pourquoi le commanditaire comme émetteur principal du message « Prenez conscience du besoin de changer », essence du discours d’Awareness ? Il y a plusieurs… [continuer la lecture]

Initiative viable pour l’organisation ? Quatre questions pour le vérifier

Admettons que tout le monde soit OK pour le progrès proposé. Pour autant, l’initiative correspondante bouscule ce qui était prévu et chaque partie prenante se pose des questions, quatre principalement. Un seul « non » la paralyse. Comment faire pour l’amener à répondre « oui » aux quatre questions ?

Qui dit initiative dit choisir, qui dit choisir dit renoncer. Initiative « viable » signifie : ses parties prenantes contribuent activement à la faire réussir.  Or, dans la plupart des organisations, le budget de l’année est déjà totalement affecté aux opérations et aux projets anticipés en fin d’année d’avant. Ainsi, notre initiative, c’est probable, dérange cette organisation…. [continuer la lecture]

Grade et qualité. Négocier le grade, assurer la qualité.

Les projets sont connus comme des façons de collaborer afin d’atteindre une cible, le triangle d’or good-fast-cheap. Certains disent qualité-coût-délais. Mais qualité et good, est-ce la même chose ? Ne devrions-nous pas assurer la qualité coûte que coûte, quitte à négocier le good, en proposant un grade fonctionnel, le juste nécessaire ?

Dans le triangle d’or good-fast-cheap, où se situe la qualité ? Certains pensent QCD, qualité-coût-délai, comme leur triangle d’or. Leur projet a pour cible : obtenir telle qualité à tel coût dans tel délai. Soit. Mais alors, quelle distinction entre grade et qualité ? Remplaçons qualité par conformité aux attentes. Alors, qu’un produit soit livré à… [continuer la lecture]