Indicateurs de succès pour mesurer l’apport d’une formation : pourquoi ? comment ?

Les sociétés de formation peuvent renoncer à mesurer des indicateurs de succès de la formation au management de projet. Ont-elles peur de mettre en évidence l’absence de bénéfice opérationnel de leur prestation ? Lorsque les managers n’accompagnent pas leurs collaborateurs apprenants et ne mesurent pas les progrès réalisés, c’est ce qui se produit. Invitons les managers à mesurer des indicateurs de succès des projets : cela peut les aider à mieux accompagner leurs collaborateurs dans l’application des outils et techniques. Quels indicateurs ? Ceux que le commanditaire et les managers auront élus comme pertinents.

Les indicateurs de succès d’une formation au management de projet, quels pourraient-ils être ?

La petite entreprise de menuiserie que nous faisons intervenir dans notre appartement perd de l’argent. Son boss se plaint du manque d’allant de ses ouvriers. Il remarque que ces derniers reviennent souvent sur un chantier terminer ceci, régler cela, sous l’oeil impatient du client. Des chantiers au forfait… Il paie ses ouvriers à la journée et ne peut facturer ce temps supplémentaire au client. Ambiance tendue.

On pourrait attendre d’une formation au management de projet que les estimations du chantier soient exactes, qu’on annonce au client des délais tenables, que les ouvriers fassent bon du premier coup et que les modifications au contenu soient valorisées au bénéfice de l’entreprise. Un résultat opérationnel largement positif, des menuisiers sereins, des clients heureux.

Or, formation au management de projet il y eut dans cette petite entreprise de menuiserie. Sans bénéfice apparent.

D’après ma modeste expérience, les sociétés de formation renoncent à mesurer les bénéfices que l’organisation retire des formations qu’elles ont animées.

Les sociétés de formation mesurent presque toujours la satisfaction immédiate des participants. Mais, d’après ce que j’ai perçu, pas souvent l’application des outils et techniques apprises. Et moins encore les bénéfices que l’organisation retire de leur mise en application. Je me lance dans un exercice des 5 « pourquoi ? »

Pourquoi cette absence de mesure des bénéfices ?

• Parce que les indicateurs chiffrés sont indisponibles.

Pourquoi les indicateurs sont-ils introuvables ?

• Parce que les sociétés de formation n’ont pas déterminé avec le commanditaire de la formation les indicateurs des bénéfices pour l’organisation.

Pourquoi cette absence d’indicateurs ?

• Parce que les sociétés de formation ont peur que, une fois mesuré, les indicateurs de succès montrent au contraire une absence de bénéfice.

Pourquoi craindre une absence de bénéfice ?

• Parce que les managers n’ont pas assuré leur rôle d’avocats et de coach auprès des apprenants dès le retour de ceux-ci à leurs postes de chefs de projets. Confrontés à la résistance de leur environnement, les apprenants se découragent.

Pourquoi la passivité des managers ?

• Parce que les indicateurs de progrès étaient peu clairs, ou absents. Aussi, les managers ne se sont pas sentis invités par le commanditaire à faire plus qu’ils ne faisaient d’habitude.

Une formation au management de projet a un fort potentiel de générateur de bénéfice pour l’organisation. Pourquoi s’en priver ?

D’après Frame, un livrable peu utilisé, un livrable mal utilisé ou, pire, un livrable pas utilisé du tout signent un projet en échec. Ce peut être le cas d’un projet de formation au management de projet. En soi, cet échec est insatisfaisant.

Au moins, la formation est un moyen de montrer de la considération aux chefs de projet. Une session ? un moment qui leur est offert pour souffler un peu, prendre du recul et s’atteler avec plus d’énergie à leur joug quotidien.

Mais ne peut-on viser plus grand impact, pour plus de personnes dans l’organisation ?

Notre petite entreprise de menuiserie, ayant fatigué les clients de sa zone de chalandise, peut difficilement contenter ses ouvriers en les envoyant sur des chantiers chaque fois plus éloignés. C’est même sa survie économique qui est en jeu, à terme.

Amenons le commanditaire à définir les indicateurs de succès, du progrès qu’il/elle attend de la formation au management de projet

Je peux me tromper, mais je pense que la solution à notre problème est soluble dans cette séquence :

1. Que le commanditaire détermine les indicateurs du progrès qu’il/elle attend de la formation au management de projet, au plus tôt dans le projet de formation. C’est le rôle du concepteur que de l’y inviter.
2. Puis, qu’il/elle mentionne aux managers que leur rôle comporte, entre autres, de renseigner ces indicateurs périodiquement. Quand commencer ? dès maintenant. Jusqu’à quand ? Jusqu’au moment du renforcement (parfois 6 mois, parfois 12 mois après la formation) et après.
3. Que le formateur intègre dans son cursus les éléments de progrès relatifs aux indicateurs choisis.
4. Que les managers mesurent les indicateurs tout en accompagnant leurs collaborateurs au quotidien.
5. Enfin, que le commanditaire examine les progrès mis en évidence par les indicateurs et prépare sa communication de renforcement en conséquence.

Références

FRAME, J. Davidson, Managing projects in organizations : how to make the best use of time, techniques, and people, Jossey-Bass, 1995 

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