Donner envie, la conversation Desire entre manageur et collaborateur

Donner envie du changement est une condition sine qua non du succès. Or l’initiative impacte chacun différemment. Dès lors, c’est une conversation avec le manageur de proximité qu’il faut organiser, avec chaque collaborateur : qu’est-ce qui change dans mes activités, dans mes responsabilités ? Qu’est-ce que j’y gagne en tant que collaborateur ? Qu’est-ce que nous y gagnons collectivement ? Il convient de commencer par les conversations entre le sponsor et ses collaborateurs directs, top-down.

Donner envie du changement est une condition sine qua non du succès de l’initiative, de l’atteinte des objectifs, de la réalisation du progrès.

Comme expliqué dans l’article Modèle ADKAR®, les conversations qui font réussir le changement, chaque individu peut tomber dans une ou plusieurs des 5 trappes suivantes.

• Pourquoi je devrais changer quoi que ce soit à ce que je fais, je ne sais pas.
• En quoi ça me concerne, ce n’est pas clair, ce que j’y gagne, non plus.
• Comment ça marche et comment je peux m’y adapter, je l’ignore.
• Comment résoudre les nouveaux problèmes du quotidien, je sèche.
• Est-ce que tout ça a servi à quelque chose, j’en doute.

La première fosse a été comblée par le sponsor, le big boss, au moyen du discours Awareness, prise de conscience, qu’il a tenu à tous, manageurs puis collaborateurs.

Intéressons-nous maintenant au second piège : en quoi le changement me concerne-t-il ? Qu’est-ce que j’y gagne ? Qu’est-ce qui peut m’en donner envie ?

Quand un changement survient, il impacte chacun à sa façon

De fait, certaines parties prenantes attendaient le changement en question. D’autres, non, certes, d’où l’idée largement répandue de la naturelle, inévitable « résistance au changement ».

Au passage, méfions-nous : nous avons tendance à filtrer les faits qui s’opposent à notre conviction. Si « la résistance au changement est forte » est ma conviction profonde, alors j’aurai tendance à sous-estimer des parties prenantes, collaborateurs ou manageurs, qui souhaitent changer.

Que peut faire l’initiative ? Elle peut :

• Réduire une incertitude pertinente pour un acteur, en apportant une solution à un problème épineux qu’un acteur peinait à résoudre. Elle sera alors bien reçue par ceux-ci.
• Augmenter l’incertitude d’un acteur. Comment gérer sans perdre la face ? Il y a un problème nouveau, comme vais-je le gérer ? Comment justifier désormais mon salaire ?

Qui dit initiative dit impact sur le job et les responsabilités – et gains, pas seulement peines. Parlons-en !

Est-ce que donner envie fait partie des responsabilités d’un manageur ? Oui, clairement.

Les concepteurs du modèle ADKAR® mettent en évidence que :

• le désir de changement est constructible,
• l’architecte du désir est le superviseur direct de l’opérateur concerné,
• l’opérateur brûle de faire le point sur ce que l’initiative change pour lui/elle avec quelqu’un qui la comprenne et l’épaule, le cas échéant.

Voici les thèmes de la conversation qu’un collaborateur et son superviseur direct doivent avoir, une fois le discours Awareness reçu et compris :

Rédiger une première version des impacts et des gains pour chaque partie prenante.

Forts des entretiens de découverte,

1. tâchons d’analyser ce que pourraient être bénéfices (pour l’équipe, pour l’individu) et impacts (sur les activités, sur les responsabilités) pour chaque partie prenante de l’initiative et
2. entretenons-nous avec chacune pour confirmer / infirmer, par superviseur interposé.

Voici un exemple de diapositive concoctée à l’attention du sponsor pour le guider dans la conversation qu’il aura avec chaque collaborateur direct. L’initiative business est, en l’occurrence :

• Apporter à l’organisation efficience et transversalité en formant au management de projet les nouveaux embauchés.

Procéder top-down.

Donner envie, fort bien. Mais par qui commencer ? Par les superviseurs eux-mêmes, en descendant, l’approche top-down. En effet, les superviseurs demandent à avoir un temps d’avance pour préparer leurs réponses aux questions que leur poseront leurs collaborateurs. 

Ainsi, il y a fort à parier que la première série de conversation se tiendra entre le sponsor et ses collaborateurs directs. Ceux-ci peuvent avoir rang de directeurs régionaux comme de manageurs.

C’est l’inverse de l’approche de découverte de l’environnement : cette dernière consistait à partir des opérateurs les plus proches de la réalité et de remonter ainsi jusqu’au big boss, le commanditaire, par une approche bottom-up. Cela nous permet d’appuyer notre compréhension sur le réel, le terrain. En effet, le risque de découvrir l’environnement par une démarche top-down, c’est que les interviewés successifs veuillent nous détromper des fausses idées que nous auraient passé les manageurs. Au contraire, l’approche bottom-up modifie l’attitude des manageurs lorsqu’ils sont interviewés. Les superviseurs comprennent que nous avons les éléments pour débusquer les erreurs, contre-vérités et autres simplifications hâtives.

Au contraire, nous procédons top-down cette fois-ci. Le collaborateur impacté par le changement souhaite se mettre d’accord avec son manageur de proximité avant d’adhérer à ce qui change pour lui.elle. Comme le manageur se voit lui.elle-aussi impacté.e, il.elle souhaite s’entendre avec son propre superviseur avant de cascader le changement à son tour. Alors, nous procédons de haut en bas.

Références – savoir. ADKAR®.

HIATT, J. M., ADKAR Awareness-Desire-Knowledge-Ability-Reinforcement, A model for change in business, government and our community, Loveland, Colorado, Prosci Learning Center Publications, 2006

Etape suivante : former les opérateurs, les collaborateurs, à ce qui change pour eux.