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Formation

Conversations des change managers

Quelles conversations pour un change manager ?

Les change managers ont de nombreuses conversations avec les parties prenantes du projet, à des moments-clés du projet, voir la fiche projet simplifiée des activités projet et changement.

J’imagine concevoir une formation pour de futurs accompagnateurs du changement.

Bien sûr, il me faut une liste des activités de l’accompagnement du changement.

Ici, je souhaite montrer une séquence possible de conversations entre sponsors, managers, collaborateurs, formateurs de la solution et change managers. J’ai adopté la forme d’un swimlane : cela figure qui reçoit quoi quand de qui.

Conversations du change manager du début du projet jusqu’à la formation

Change_manager_conversation_from_start_to_training

Conversations du change manager de la formation jusqu’à l’obtention des résultats business

Change_manager_conversation_from_training_to_achievement

Pour aller plus loin

Liste des activités induites par un changement dans l’organisation ou dans l’entreprise.

Activités induites par un changement

Pourquoi faire une liste des activités induites par un changement ?

Les change managers ont beaucoup à faire avec les project managers. Un projet induit des changements du fait de la solution qu’il crée et met à disposition des utilisateurs. Or, lorsque les utilisateurs refusent d’adhérer ou résistent, le change manager est dans le souci.

Les change managers demandent une formation au change management. Bien.

D’après l’approche Langevin, un pivot de la conception de la formation au change management, c’est la connaissance d’une liste des activités du change manager. C’est la présente liste des activités induites par un changement.

Des formateurs souhaitent concevoir la formation des change managers. Pour eux, la présente liste des activités induites par un changement est précieuse. Ils la prennent sous le bras et enquêtent auprès des futurs apprenants. En fonction de ce que savent déjà les apprenants, les formateurs sauront ce qu’ils doivent aborder en formation :

  • ce qu’il suffira d’évoquer,
  • ce qu’il faudra expliquer,
  • ce que les apprenants découvriront en faisant.

Les participants ont des rôles différents.

Faisons l’hypothèse qu’un produit, un processus ou un service nouveau induit un changement auprès de collaborateurs dans un écosystème d’entreprise.

Certaines activités sont assumées par l’équipe projet en charge de livrer le produit ou processus ou service, peut-être comptent-ils des formateurs dans leurs rangs.

De leur côté, les sponsors d’une part, les managers de proximité d’autre part, devront assumer certaines activités pour aider leurs collaborateurs à naviguer à travers le changement et à s’adapter aux nouvelles façons de travailler¹².

Enfin, le change manager accompagnera les sponsors du changement dans la réalisation d’activités qui leur incombe.

Structure de la liste des activités induites par un changement

  • Define – définir
  • Design – concevoir
  • Develop – développer
  • Deploy – déployer, mettre à disposition, installer
  • Assess – valider 
  • Reinforce – renforcer

Define

Identifier le besoin de changer.

Convertir le besoin de changer en une initiative à prendre.

Identifier les parties prenantes de l’initiative.

Analyser les parties prenantes de l’initiative : ce qui changera pour elles, leurs impacts sur le projet à venir, etc.

Recenser et comprendre les réactions individuelles face au changement².

Choisir une démarche d’accompagnement du changement² (organisation, processus, liens avec les projets de solution produit ou processus ou service)

Convaincre les sponsors (obtenir qu’ils signent la charte du projet).

Design

Définir les indices de performance.

Faire prendre conscience de la nécessité de changer.

Lancer le projet officiellement (au moyen d’un kick-off).

Develop

Planifier l’approche projet en charge de livrer le produit ou processus ou service, en intégrant les éléments du change management.

Définir le produit ou processus ou service (qui induira le changement).

Concevoir le produit ou processus ou service.

Développer le produit ou processus ou service.

Susciter l’envie des manageurs.

Susciter l’envie des collaborateurs.

Former les manageurs.

Former les collaborateurs.

Deploy

Déployer le produit ou processus ou service.

Clôturer le projet.

Accompagner les utilisateurs sur l’utilisation du produit ou processus ou service nouveau pour eux.

Assess

Mesurer les indices de performance.

Collecter les objections contre le nouveau produit ou processus ou service ou contre le projet ou contre le déploiement.

Collecter les succès.

Collecter les demandes de corrections.

Collecter les demandes d’évolution.

Collecter les retours d’expérience.

Formaliser le volet « suites à donner ».

Reinforce

Communiquer

  • Bravo,
  • Merci,
  • Pardon,
  • S’il-vous-plaît

Sources :

(1) Manager, 10 règles d’or pour accompagner le changement – devOp. https://www.devop.pro/manager-regles-or-accompagner-le-changement.html.

(2) Quels actions et outils RH pour accompagner le changement en entreprise. https://www.simundia.com/blog/comment-accompagner-le-changement-en-entreprise.

(3) Management et conduite du changement : enjeux et outils. https://www.manager-go.com/gestion-de-projet/conduite-du-changement.htm.

Analyser le changement vécu

Chacun vit le changement à son rythme

Certes, nous pouvons faire l’hypothèse que chaque personne que le changement impacte suivra la courbe de deuil. Seulement, chaque personne arpentera cette courbe de deuil à sa vitesse, à son rythme.

Le Modèle ADKAR propose une suite logique de conversations à mener avec cette personne que le changement impacte.

La présente fiche est utile au Change Manager pour faire le point, avant toute action : où en est la personne ? Il s’agit d’analyser le changement vécu, de se mettre à l’écoute de la personne en question :

  • Ce que je sais du changement,
  • Ce que le changement me fait, comment je le vis,
  • Ce que j’ai fait en lien avec ce changement, 
  • Ce que j’en fais,
  • Ce que je demande.

Ce que je sais du changement

  • La nature du Changement : une modification de la structure organisationnelle, un nouveau propriétaire ou une nouvelle direction, l’adoption de nouvelles technologies, ou la révision de certains processus opérationnels³, etc.
  • Le contexte (les opportunités à saisir, les problèmes à résoudre) qui donne sens au projet.
  • Les éléments de la charte du projet : pourquoi, quoi, qui, quand, où, comment, à quel prix/effort, quelles contraintes, quelles hypothèses, quels risques, quels personnages-clés (sponsors, chefs de projet)
  • Une appréciation personnelle de la qualité de la communication autour du changement.

Ce que me fait le changement

  • Mon profil ADKAR® par rapport à ce changement : prise de conscience, envie, connaissance, maîtrise, renforcement.
  • A quels autres changements le présent changement me fait-il penser ? Quid de mon souvenir de ces changements passés ?
  • Impact Personnel : comment le changement affecte-t-il mon rôle, mes responsabilités, mes relations de travail, etc.
  • Réactions Émotionnelles : quels sont mes sentiments face au changement, positifs (excitation, optimisme) ou négatifs (peur, incertitude, résistance).

Ce que j’ai fait en lien avec le changement (en mode « accompli »)

  • Les actions que j’ai posées,
  • Les messages que j’ai émis,
  • Les conversations que j’ai eues.

Ce que j’en fais aujourd’hui (en mode « inaccompli »)

  • Opportunités et Défis : Identifier les opportunités et les défis que le changement peut apporter.
  • Adaptation : Décrire les efforts d’adaptation que j’entrevois me concernant pour réussir dans le nouveau contexte.
  • Mes objectifs à moi,
  • Les décisions que je prends.

Ce que je demande

  • Conversations.
  • Aide : il me manque des compétences.
  • Assistance : j’ai les compétences requises, il me manque des bras / des ressources.
  • Support et Ressources : Identifier le soutien et les ressources disponibles pour aider à naviguer à travers le changement.

Sources

  • Approche de la relecture ignatienne
  • Conversation avec Bing, 18/01/2024

(1) Changement organisationnel : Un guide complet | SafetyCulture. https://safetyculture.com/fr/themes/changement-organisationnel/.

(2) 3 exemples probants de conduite du changement – Capterra. https://www.capterra.fr/blog/1067/3-exemples-probants-de-conduite-du-changement.

(3) Exemples de sujets et de problématiques pour un mémoire sur la conduite …. https://www.etudes-et-analyses.com/blog/accompagnement-de-carriere/exemples-sujets-problematiques-pour-memoire-sur-conduite-changement-24-03-2021.html.

(4) Méthode simple pour organiser et piloter le changement – Manager GO!. https://www.manager-go.com/gestion-de-projet/dossiers-methodes/orga-chgt.

Chaque personne vit le changement à sa façon, à son propre rythme. C’est pourquoi nous devons analyser le changement vécu par chacun, écouter son expérience personnelle, ses perceptions, ses attentes. Alors nous pourrons proposer notre accompagnement.

ECO-2019 le rebond du PMI

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Animer un atelier centré sur les participants, comment faire ?

Animer un atelier, chacun peut avoir à l’assurer. Or, les participants attendent chacun un ROTI (Return On Time Invested) personnel élevé. Pour que ce ROTI soit raisonnablement haut pour chacun, l’animateur expérimenté centre généralement son animation sur les besoins des participants. Comment faire quand ces besoins sont peu clairs ? Voici comment je procède et que je vous propose de mettre en oeuvre à votre façon.

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PMBOK® au quotidien : amusant et facile

PMBOK® facile ? Celles et ceux qui préparent l’examen du PMP® ou du CAPM® se plaignent souvent que la lecture du PMBOK® est ardue. Difficile à retenir, difficile à se figurer dans la « vraie vie ». N’est-ce pas décourageant ? Certes. Mais est-ce qu’une illustration du PMBOK® pourrait nous réconcilier avec lui ? J’espère vous en convaincre, en vous amusant, en relisant le PMBOK® avec vous au cours d’un week-end entre amis à Saint-Pétersbourg où nous attendent les toiles immortelles de Rembrandt. Est-ce que tout ce que nos collègues Project Managers rédacteurs du PMBOK® y ont décrit, nous le vivons déjà au quotidien ? Oui, et sans presque nous en rendre compte.

Et hop, découvrons le PMBOK® en contexte ! Fastidieux, le PMBOK® ? Oui. Pour beaucoup d’entre nous, qui préparons ardûment l’examen PMP®, c’est une évidence : il est difficile de lire le PMBOK®. Inapplicable au quotidien, l’approche du Project Management Institute (PMI®)?  Certains le pensent. Saisis de découragement dans nos révisions, nous risquons de faire fausse… [continuer la lecture]