Modèle ADKAR ®, la feuille de route des conversations qui font réussir le changement

Pour faire réussir l’initiative, certaines personnes doivent avoir certaines conversations, à commencer par le sponsor vis à vis des manageurs et des collaborateurs ; le Modèle ADKAR® en 5 étapes embarque les parties prenantes de l’initiative dans des conversations qui font réussir le changement. Je vous propose une feuille de route inspirée du Modèle ADKAR®, un guide sur le chemin de la réussite de l’initiative.

 

Lorsque le succès dépend de ce qu’un grand nombre de personnes changent leur façon de travailler, réussir à convaincre quelques volontaires ne suffit pas, comme le met en évidence le Modèle ADKAR®.

Fait N°1. Tous les changements n’ont pas réussi, toutes les initiatives n’ont pas été couronnées de succès. Une cause peut être que les personnes qui devaient changer quelque chose à leur façon de faire n’ont pas été convaincues.

Fait N°2. Au cours du voyage où l’organisation, quittant un lieu de confort, s’engage dans la forêt obscure pour aboutir à une clairière verdoyante, chaque individu peut tomber dans une ou plusieurs des 5 trappes suivantes :

• Pourquoi je devrais changer quoi que ce soit à ce que je fais, je ne sais pas.
• En quoi ça me concerne, ce n’est pas clair, ce que j’y gagne, non plus.
• Comment ça marche et comment je peux m’y adapter, je l’ignore.
• Comment résoudre les nouveaux problèmes du quotidien, je sèche.
• Est-ce que tout ça a servi à quelque chose, j’en doute.

Je détaille chacun de ces pièges plus loin dans le présent article.

(Depuis 1998, tous les deux ans, Prosci, une société basée dans le Colorado, publie les résultats de son étude des changements dans les organisations. Ce qui précède est un des résultats auxquels elle est parvenue. Sur la base de ses recherches, elle a créé le Modèle ADKAR® que j’utilise explicitement dans la démarche Initiative101, par ce qu’il est à la fois simple et puissant.)

Fait N°3. L’initiative augmente l’incertitude de chacun.

• Le sponsor : fais-je bien de préférer cette initiative aux autres ?
• Le manageur : cette initiative suffira-t-elle à redresser la barre ?
• L’opérateur : saurai-je travailler différemment tout en gagnant en temps, en confort, en énergie ou en argent ?

Fait N°4. Chacun est légitime à s’exprimer au sujet de ce qui change du fait de l’initiative.

• Le sponsor parce qu’il dit où l’on va et pourquoi,
• Le manageur parce qu’il garantit la bonne utilisation des ressources et des compétences,
• L’opérateur parce qu’il créé la valeur grâce à laquelle l’entreprise vit et prospère.

Le Modèle ADKAR® propose une feuille de route rassurante pour le lanceur d’initiative

« Par quel miracle tous ces gens pourraient-ils accepter de changer leur façon de faire du fait de l’initiative ? » Incrédulité, certes.

En fait, il n’y a pas de miracle.

Le changement se fait adopter une personne à la fois. Individu par individu. Par des conversations entre le sponsor, les manageurs et les collaborateurs, autant que par des activités entre formateurs et participants.

Autrement dit, moi, lanceur d’initiative, je ne peux pas tout, je n’ai pas tout à faire, tout ne repose pas sur mes épaules. Cela dit, il me faut aider les parties à prendre leur part :

• le sponsor,
• les manageurs,
• les formateurs,
• les collaborateurs.

Le Modèle ADKAR® me guide sur ces conversations ; grâce à elle, je sais quoi dire et quoi demander à des gens aussi haut placés que des sponsors, à des gens aussi occupés que des opérateurs. Le Modèle ADKAR® me propose une feuille de route rassurante.

Voici la feuille de route que je vous propose, calquée sur le Modèle ADKAR® :

 

Le Modèle ADKAR® découpe la tâche complexe en activités manageables afin de réussir collectivement pas à pas.

De la feuille de route fondée sur le Modèle ADKAR®, tout n’est pas à faire en même temps, de même que tout ne repose pas sur mes épaules à moi (comme si j’étais le Sauveur), ni sur celles de quelques personnes difficiles à convaincre, non. Faire étape par étape, avec validation par le sponsor, ça simplifie, ça découpe la tâche (de faire réussir votre initiative) en activités manageables qu’on peut faire, réussir et terminer avec les parties prenantes de l’initiative.

De plus, beaucoup de personnes sont en crise d’attention. En effet, elles sont surboàkées. Leur proposer des bouchées qu’elles peuvent réussir rapidement à traiter (j’allais écrire : à avaler), c’est une bonne idée.

Découvrir l’environnement, définir l’initiative, identifier le sponsor, clarifier les messages, converser avec les parties prenantes, tout cela prend du temps.

Puisque tout démarre avec la prise de parole du sponsor et que le sponsor est difficile à atteindre, ça pourrait ne jamais démarrer, n’est-ce pas ? Oui, ça pourrait ne jamais démarrer. Comme lorsque des formations sont prévues et que les participants oublient de venir et/ou que les manageurs oublient de relancer les inscrits.

Et puisque les collaborateurs peuvent préférer revenir à leurs anciennes pratiques, tout pourrait redevenir comme avant ? Oui, ça pourrait redevenir comme avant.

Comme lorsque les participants, satisfaits de la formation, retrouvent leur poste de travail et n’y changent rien.

Et puisque chacun a son rôle dans l’organisation, je pourrais être en porte-à-faux avec des collègues ? Oui, vous pourriez être en porte-à-faux avec des collègues. Comme lorsque mes collègues qui développent l’outil me tiennent à l’écart, parce que je pollue leur planning avec des activités / communications dont ils n’ont pas l’habitude, et dont ils se passeraient bien.

Ces risques, et bien d’autres, existent bel et bien. La parade ? Une préparation méthodique du terrain. En fait, découvrir l’environnement, définir l’initiative, identifier le sponsor, clarifier les messages, converser avec les parties prenantes, tout cela prend du temps. C’est le pari de l’approche ADKAR® : préparer et converser pour réussir vite et pour longtemps. Plutôt tortue que lièvre.

Une bonne formation sur un bon outil, très bien, mais la pérennité du changement n’est pas garantie.

Les approches de gestion de conflits : passage en force, autorité.

Laisser la gestion de la nouveauté / du changement à ceux qui développent le nouvel outil. En même temps, ils sont mesurés sur la livraison de l’outil, pas sur son utilisation effective et efficace six mois après son lancement. Alors, ils livrent et c’est tout.

Le problème est que la pérennité du changement n’est pas garantie, loin de là.

Beaucoup pensent qu’une bonne formation sur un bon produit suffit. En même temps, c’est une bonne chose. Pas un bon début, non, mais de bons atouts.

Le Modèle ADKAR® est orienté résultat business autant que respect des personnes.

Ce que vise un sponsor, ce sont des objectifs business atteints vite et durablement. Jusqu’où peut-on atteindre ces objectifs business-là sans que des collaborateurs changent de façons de travailler ? Si la réponse est : changement zéro donc objectifs zéro, alors le Modèle ADKAR® est utile. En effet, l’ambition du Modèle ADKAR® est rien moins que :

• un changement opéré effectivement,
• des objectifs business atteints et
• des opérateurs qui intègrent l’initiative durablement (sans retour aux vieilles habitudes).

Le Modèle ADKAR® aplanit le terrain en donnant à chacun des rôles clairs : le sponsor conscientise et renforce, les manageurs motivent et coachent, les formateurs forment et les collaborateurs… adoptent le changement !

Utiliser le Modèle ADKAR® revient à aplanir le terrain, à combler 5 fosses dans lesquelles les collaborateurs pourraient tomber au cours de leur chemin vers la nouvelle façon de travailler. Comment les combler, ces fosses, et surtout, qui peut les combler ? Qui est légitime à combler telle fosse ? Ca dépend de la fosse en question. Prenons les choses dans l’ordre.

Trou N°1. Pourquoi je devrais changer quoi que ce soit à ce que je fais, je ne sais pas.

C’est le sponsor qui doit prendre la parole et exprimer au plus grand nombre les quatre points suivants (l’Awareness, ou prise de conscience, d’après le Modèle ADKAR®) :

• Qu’est-ce qui a besoin de changer ?
• Pourquoi changer ?
• Qu’est-ce qu’on risque si on n’arrive pas à changer ?
• En quoi changer nous permet d’atteindre nos objectifs business ?

Trou N°2. En quoi ça me concerne, ce n’est pas clair, ce que j’y gagne, non plus.

C’est le manageur de proximité qui doit prendre la parole et clarifier avec son collaborateur, dans un entretien seul à seul (la conversation Desire, toujours d’après le Modèle ADKAR®)  :

• Ce qui change dans les activités du collaborateur
• Les nouvelles responsabilités
• Ce que le collaborateur y gagne personnellement
• Et ce que l’équipe y gagne collectivement

Trou N°3. Comment ça marche et comment je peux m’y adapter, je l’ignore.

Le formateur est la personne-ressource pour combler cette fosse, bien sûr. Il utilise enseignement, évocations, explications et exercices. Il utilise les sujets quotidiens des participants, au plus près de leurs préoccupations. Au passage, nul besoin que le formateur diffuse lui aussi les messages du sponsor : il n’est pas légitime pour cela, et ça décrédibiliserait peut-être le message lui-même.

Trou N°4. Comment résoudre les nouveaux problèmes du quotidien, je sèche.

Le manageur de proximité est la clé du succès comme suite à la formation :

• encourager le collaborateur désorienté,
• écouter ses récriminations,
• demander son effort,
• accompagner ses progrès,
• proposer des solutions, etc.

Trou N°5. Est-ce que tout ça a servi à quelque chose, j’en doute.

C’est le sponsor qui doit reprendre la parole et renforcer le changement :

• évoquer ce qui a été fait,
• confirmer ce qui fonctionne,
• clarifier ce qui reste à accomplir,
• utiliser les mots magiques de la relation : merci, s’il-vous-plait, pardon, courage, bravo.

Le Modèle ADKAR® déculpabilise, il est aussi prédictif

Pour ma part, le Modèle ADKAR® m’a ouvert les yeux sur trois vérités de terrain que j’ai longtemps subi.

La première, c’est que, qui que je sois dans l’organisation, je ne suis pas l’unique personne pour faire adhérer les collaborateurs au changement. Formateur de plus de 1200 collègues en management de projet, je me désolais de mon peu d’impact dans leurs quotidiens, lorsque j’en avais quelque retour. C’est que ma contribution se limitait à combler le trou N°3. Equipé du ModèleADKAR®, j’ajoute aujourd’hui à ma prestation le travail au corps des sponsors et des manageurs de proximité, responsables de déminer les quatre autres trous.

La seconde vérité de terrain, c’est qu’un projet mal parti, du moins en avais-je l’intuition, je ne savais pas comment prédire qu’il allait buter contre la résistance des collaborateurs. Aujourd’hui, je débute mes prestations par la mesure de la longueur, de la largeur, de la profondeur des trous où les collaborateurs menacent de tomber (qu’ils soient manageurs ou opérateurs de base, c’est tout pareil).

Enfin, la troisième vérité, c’est que je ne savais pas comment converser avec un sponsor, aussi j’évitais soigneusement de demander l’audience papale et craignais de croiser l’animal dans les couloirs. Aujourd’hui, je m’applique à moi-même le modèle et je me motive à réussir l’entretien avec le sponsor.

Modèle simple, déculpabilisant, prédictif, opérant, ce Modèle ADKAR®. What else ?

Ressources

http://www.change-management.com/tutorial-adkar-overview-mod5.htm

L’approche Initiative101 qui utilise le Modèle ADKAR® sur le mode « juste nécessaire » : se procurer l’ebook / imprimer le carnet de terrain.

Voir la page Comment réussir une initiative ou un projet de changement ?

ADKAR® et les termes « Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement » sont des modèles déposés de la société Prosci située dans le Colorado, USA.