Former des chefs de projet, trop souvent inefficace, à moins de…

Former des chefs de projet a peu d’effet tant que les autres protagonistes sont bloqués dans leurs fonctionnements. Même nos tentatives d’amélioration ont leurs limites. C’est que les acteurs de l’organisation ont besoin d’aide pour jouer leur rôle dans le succès de la formation, comme pour jouer leur rôle dans le projet. Inspirons-nous du Modèle ADKAR® dans une démarche pas-à-pas pour rendre les formations utiles et faire réussir plus de projets, plus vite et à moindre coût.

L’effet fréquent des formations classiques en management de projet, c’est que ça ne change pas grand’chose aux projets

Parfois, former des chefs de projet au management de projet ne change rien. Les collaborateurs comprennent la logique de la chose, du Gros Bon Sens. Seulement, leurs manageurs freinent. De retour au bureau, les apprenants sont remis à leur place, celle d’avant la formation.

C’est que l’environnement des chefs de projet résiste, 

• activement, en demandant un reporting de plus en plus complet et précis. On sait que ça n’améliore pas la prise de décision et, au contraire, que ça embolise le temps du chef de projet ;
• et passivement, en bloquant l’accès aux sponsors et manageurs hors de leur propre ligne hiérarchique.

Résultats :

• des chefs de projet experts en tableurs et logiciels de présentation,
• des décisions impossibles à partager, donc impossibles à prendre,
• un projet qui n’avance pas mieux.

Une approche éclairante, le Modèle ADKAR®, permet de mieux comprendre que les acteurs sont tombés dans des pièges

C’est ici que le Modèle ADKAR® peut nous aider, non seulement à comprendre ce qui se passe, mais aussi à agir et à réussir le projet, en libérant l’énergie collective.

Là où ça coince, c’est que chacun des rôles du management de projet est bien embarrassé : les sponsors, les managers, les chefs de projets et les experts. Chacun à leur niveau est tombé dans un trou, ou plusieurs.

• il/elle ne sait pas pourquoi il faudrait se mettre au management de projet, ou changer de méthode, ou changer d’outils ;
• il/elle ne s’est pas mis(e) d’accord avec son manager à lui/elle sur ce qui change dans ses activités, dans ses responsabilités ;
• il/elle ignore comme ça fonctionne, telle technique ou tel outil, ou telle communication ;
• il/elle est paumé(e) devant les difficultés d’application au quotidien ;
• il/elle est découragé(e) d’avoir trimé sans savoir si c’est un succès, ou sans être reconnu(e) dans ce succès. 

Pour rendre la formation des chefs de projet efficace, les tentatives classiques ont leurs limites

Nous sommes bien conscients que former des chefs de projet, c’est inviter des collaborateurs à changer leurs façons de procéder. 

Quelquefois, nous invitons le/la commanditaire à ouvrir la session de formation, voire à la clore. Excellente idée. C’est du sponsor que doit venir l’explication du POURQUOI. 

Hélas, il arrive que le sponsor rate son entrée, ou ne vienne pas du tout, parce qu’il/elle a arbitré sur son emploi du temps et choisi une action plus importante, moins risquée, plus clairement orientée réussite de ses objectifs business.

Souvent, nous invitons les managers à participer à la formation des chefs de projet de leurs équipes. Excellente idée. C’est avec son propre manager de proximité que chacun doit se mettre d’accord sur ce qui change dans ses activités, dans ses responsabilités, comme suite à l’implantation du management de projet, de telle technique, de tel outil.

Hélas, si les managers en retiennent une idée des activités et responsabilités de leurs collaborateurs chefs de projet, ils restent dans le flou quant à leurs propres activités et responsabilités vis à vis du sponsor ; et rien n’oblige qu’ils clarifient avec chacun de leurs collaborateurs directs ce qui change pour eux deux.

Quant aux experts, s’ils ne sont pas eux aussi chefs de projet par ailleurs, ils sont oubliés du déploiement du management de projet. Après tout, ils sont experts, « ils sauront bien se débrouiller ».

Donc, chacun des acteurs reste bloqué dans son trou.

Les acteurs de l’organisation ont besoin d’aide pour jouer leur rôle dans le succès de la formation, comme pour jouer leur rôle dans le projet

En fait, ces formations, c’est un peu comme si nous partions de l’hypothèse que tout le monde sait ce qu’il a à faire dans le cadre du projet, à part les chefs de projets eux-mêmes, alors il suffit de les y former. Ou bien, qu’il suffit d’inculquer ce qu’il en est à certains collaborateurs, les chefs de projet, pour que les autres personnes concernées sachent elles aussi comment interagir au mieux. Ou encore, parce que c’est d’abord du bon sens, le management de projet s’imposerait de lui-même aux personnes de bonne volonté.

Je peux me tromper, mais je retiens de mon expérience qu’en fait, aucun acteur ne sait a priori en quoi son rôle consiste, ni ne sait a priori se débrouiller pour éviter les pièges de sa fonction, encore moins pour sortir d’un trou dans lequel il/elle est tombé(e).

Longtemps, j’ai été choqué de constater combien un(e) commanditaire peut être désemparé(e) devant le rôle qu’il/elle est sensé(e) tenir dans le management de projet. Idem pour le manager, idem pour le chef de projet, idem pour l’expert.

Aujourd’hui, j’ai gagné en compassion, et j’ai constaté combien moi aussi, souvent, je suis désemparé devant mon rôle alors que j’en ai le titre. Désormais, je me considère comme une aide proche et concrète pour chacun : c’est ma valeur ajoutée. 

Une approche pas à pas inspirée du Modèle ADKAR® rendra les formations utiles et fera réussir plus de projets, plus vite et à moindre coût

Alors, comment procéder ? Par étapes. Ci-dessous, un proposition d’approche mois par mois, en commençant en janvier.

1. en janvier, clarifier la demande : que voulez-vous changer en formant des chefs de projet ? Accéder au commanditaire pour l’entendre de sa bouche.
2. inviter managers et chefs de projet à un retour d’expérience.
3. en février, décrire l’initiative, au moyen de la fiche dédiée,
4. valider l’approche avec le/la commanditaire, au moyen de la fiche Projet A3.
5. créer les supports de communication Commanditaire > tout le monde, Manager <> Managé, Formateur <> Apprenant
6. en mars, déclencher les actions de communication et assister les communicateurs
7. en avril, former les collaborateurs
8. en mai, juin et juillet, assister les apprenants de retour sur le terrain
9. en septembre, inviter à un retour d’expérience, comme piqûre de rappel
10. en décembre,  amener le/la commanditaire à faire le bilan et à le communiquer 

 Que constatez-vous, vous-même ? Ne pourrions-nous pas faire quelque chose pour rendre la formation efficace et réussir les projets, plus de projets, plus rapidement, à moindre coût ?

Vous voulez aller plus loin ?

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