Le Change Management, ça fonctionne

Parce que la résistance au changement est naturelle, nous lions ensemble l’installation de la nouveauté et sa mise en œuvre auprès de tous ceux qu’elle impacte. C’est à dire, project management et change management, ou gestion de projet et accompagnement du changement. Nous suivons le génial Modèle ADKAR^®, facile à comprendre, clair à mettre en application et souverain en matière de résultat business dans le cadre d’une transformation d’entreprise ou d’environnement humain.

Pourquoi s’intéresser à l’implémentation quand les résultats business se font attendre ?

Quelques situations rencontrées au décours des projets :

Les retards de recouvrement des factures s’allongent, deux collaborateurs bloquent le processus de circulation de l’information. En effet, ils recopient sur un tableur les informations que le nouveau système leur donne et perpétuent l’ancienne façon de travailler !
Le service informatique a repris toutes les tablettes distribuées aux installateurs de matériel électro-ménager chez les particuliers. De fait, les installateurs sont revenus aux bordereaux papier, à la grande satisfaction des clients, et à la leur aussi.
Des chargés de clientèle en centre d’appels paniquent en découvrant que leur performance se dégrade de jour en jour. Les nouveaux appelants leur posent des colles, les files d’attentes s’allongent. La Direction décide de stopper la mutualisation des centres d’appels.

Bien que succès techniques avérés, ces projets engendrent un dysfonctionnement. « C’est moins bien qu’avant ! » C’est que l’installation des outils et des processus, réussie, attend l’implantation humaine de ces outils, de ces processus pour générer des effets business.

Que gagne-t-on à accélérer l’adoption et l’usage de la nouveauté ?

Un projet, c’est comme une maison qu’une famille fait construire : les parents paient les travaux, les visites de chantier sont salissantes et la famille patiente avant d’habiter les lieux. Gain de place, coûts de chauffage divisés par 3, une voiture et une moto à l’abri, praticité de l’atelier de bricolage, c’est ce que les parents attendent comme avantages. Les bénéfices, c’est moins de conflits entre les enfants, la fierté de faire ses propres meubles pour moins cher et des vacances plus faciles à financer.

En lançant un projet, que recherchons-nous ? Quels avantages ?

précéder nos compétiteurs sur le marché,
diminuer les coûts comme prévu, sinon plus,
etc.

Accélérer l’adoption et l’usage de ce qui change par les collaborateurs, c’est s’assurer d’atteindre ces objectifs business, mais aussi, c’est :

créer un précédent : voyez, nous pouvons nous adapter efficacement aux exigences de la clientèle, aux évolutions du marché, etc.,
offrir à sa « business unit », à son entreprise, un avenir économique et humain plus serein.

Que faut-il savoir pour accélérer les résultats business ?

Faisons l’hypothèse suivante : les gens ont de bonnes raisons, à leur niveau, de résister à ce qui change pour eux. Ma mission, c’est d’entendre et de faire entendre ces raisons, d’y apporter des réponses et de mettre en oeuvre les actions correctives avec les personnes concernées.

Les collaborateurs (manageurs et utilisateurs, c’est tout comme) peuvent tomber dans 5 trappes :

je ne comprends pas pourquoi il faut changer !
entre mon manageur et moi, c’est pas clair ce que ça change et ce que j’y gagne !
j’ignore comment ça fonctionne !
je suis démuni face aux soucis de mise en oeuvre !
ça a servi à quoi, tout ce projet ? je ne sais pas !

C’est la société Prosci, Inc, qui a synthétisé ses recherches de terrain et décrit ce qui se passe dans ces 5 étapes. Elle a développé le Modèle ADKAR^®. Elle propose une démarche curative respectueuse de la situation autant que des urgences business. Le Modèle ADKAR^® est aussi puissant pour le diagnostic qu’efficace pour le traitement !

Qu’est-ce que je propose pour implémenter ?

Les résultats business concernent de nombreuses personnes : d’une part, les collaborateurs, leurs manageurs et le/la big boss. D’autre part, l’équipe projet en charge d’installer la solution technique. C’est logiquement avec elles que je mène l’implémentation.

écoute de la situation vue par les yeux du/de la big boss,
observation sur le terrain, écoute des collaborateurs, des manageurs,
partage du diagnostic,
proposition d’une feuille de route pour les différents acteurs, c’est à dire un plan d’action enrichi des messages à transmettre,
accompagnement de chaque acteur de la mise en oeuvre du plan, au moyen de communication, de coaching, de formation, de gestion des résistances et d’accompagnement des sponsors du changement,
passage du témoin au moment du renforcement du changement.

Quand est-ce que ça s’arrête ?

Les progrès sont visibles et concrets, remarquables, même ? Renforçons le changement en montrant fièrement les réussites. De mon côté, je saisis cette célébration comme l’occasion de passer aux acteurs internes pressentis le flambeau de l’accompagnement de l’implémentation.

C’est vrai, quelqu’un d’extérieur à l’organisation est utile : écouter sans a-priori, penser en dehors de la boîte, partager l’expérience d’autres clients, s’inspirer d’autres succès, en toute disponibilité.

En même temps, l’autonomie des acteurs de l’organisation est un must. Percevoir les écarts au quotidien, s’ajuster rapidement, proposer des initiatives, c’est le propre des femmes et des hommes de terrain qui ont de l’autonomie.

Nous célébrons le Renforcement dans les 6 semaines à 6 mois, et je m’efface. Mieux que cela, nous aurons validé ensemble que les acteurs du changement sont prêts à s’engager dans l’évolution suivante, armés de leur bonne expérience et motivés par les résultats business déjà engrangés.

Ce qui nous simplifie la vie

J’ai une vision systémique des organisations et une approche structurée, j’apprécie les processes, je crois au management de projet qui réduit les incertitudes des acteurs business.

J’utilise la sociologie et le change management pour accélérer l’adoption et l’usage de ce qui change et pour maximiser les effets business des projets.