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« Beat the questionnaire ! »
Battre le questionnaire, être plus fort que lui, c’est ce qu’il nous faut faire. Et spécialement du fait que beaucoup de questions sont situationnelles : elles exposent une situation dans laquelle il nous faut rentrer.
Battre le questionnaire, comme un pilote surmonte les difficultés de la piste.
De même que, sur une piste, il y a des virages avec des angles, des dévers, des revêtements divers, à l’examen, les questions posent plusieurs genres de difficultés.
De même que le pilote fait le trajet à pied pour reconnaître la piste, je vous propose de faire une reconnaissance du questionnaire le crayon à la main.
Mieux lire, c’est mieux décoder. Décoder, c’est mieux répondre.
Le but est de donner 15% de plus de bonnes réponses à nous autres, candidats, 15% qui peuvent faire la différence entre un examen raté et une certification réussie.
Pour ce faire, voici ce que je vous propose : nous allons nous mettre dans la peau d’un rédacteur PMI.
Les questions PMP ne viennent pas de Mars.
Il faut bien que les questions viennent de quelque part. Non, elles ne viennent pas d’une autre planète. Elles sortent de cerveaux de terriens expérimentés en management de projet et méditant jour et nuit le PMBOK.
Or, sur quoi donc ces terriens s’appuient-ils pour fourbir leurs questions ?
- sur le PMBOK : tous les textes de tous les chapitres sont sources de questions. Ci-dessous, j’ai relevé ce que le PMBOK dit, à deux endroits, du Kick-Off Meeting.
- sur l’expérience cumulée des chefs de projet. Là, c’est plus flou… Or, il y a les bonnes pratiques, l’éthique et les responsabilités des chefs de projet. Comment cette expérience fait-elle « principes » dans le corpus de connaissances du PMI ? Via l’ECO-2015 et maintenant l’ECO-2019, résultats des enquêtes menées par le PMI auprès des chefs de projet certifiés du monde entier, de toutes obédiences, dans toute industrie et dans tout genre d’organisations (du moins, je l’espère).
De ce terreau, les rédacteurs, certainement des chefs de projet expérimentés comme nous, font germer des questions. Il restera à assurer que leurs élucubrations fournissent un questionnaire sensé. Pour cela, les questions qu’ils ont créées seront bombardées, chacune, par les neurones de candidats au PMP. Ainsi, chaque question se constitue un profil statistique : question difficile, question facile, question médiane. Une question ne comptera pas dans l’examen du PMP aussi longtemps que son profil statistique n’est pas complet. C’est le cas de 25 questions dans chaque examen PMP de 200 questions : elles sont en test, elles ne rentrent pas dans notre score. Le score final de l’examen est compté sur 175 questions.
D’un substrat limité, faire naître une infinité de questions.
Mettons-nous à la place d’un collègue rédacteur de questions PMP. Ne serait-il pas intéressant que, d’un paragraphe du PMBOK, nous puissions générer plusieurs questions ? Economie de moyens, fourmillement de bonnes idées !
Foisonnement ? Soit ! Mais qu’est-ce qui peut aider à générer plusieurs variantes à partir d’une question de base ? Eh bien, les possibilités ne manquent pas : à partir d’une question de cours classique, le rédacteur peut…
- ajouter des données qui ne servent à rien,
- ne pas nommer clairement mais fournir des périphrases,
- échanger les dénominations par des synonymes usités dans des versions anciennes du PMBOK,
- décrire longuement une situation qui doit nous faire prendre conscience du vrai sujet,
- amener les détails qui nous font reconnaître à quel moment nous nous trouvons dans le projet,
- jouer avec l’ordre dans lequel le PM est supposé faire les choses,
- proposer de bonnes alternatives mais la meilleure est celle qu’il faut réaliser NOW, FIRST, etc.,
- proposer les bonnes approches et nous faire chercher l’intrus (EXCEPT, etc.),
- proposer des mauvaises réponses mais l’une d’entre elles est moins mauvaise !
- proposer des réponses plausibles mais non universelles donc sujettes à caution,
- utiliser comme des leurres des expressions qu’un candidat a lues ailleurs dans le PMBOK,
- jouer avec les situations où s’exercent l’éthique et la responsabilité du PM,
- examiner un concept d’un autre point de vue, une nouvelle façon d’aborder ce concept,
- proposer une question si ambiguë que personne ne sait quoi répondre, d’où déstabilisation.
Face à ces ruses de Sioux, c’est notre connaissance du terrain qui va nous aider. Pas seulement notre connaissance approfondie du PMBOK, pas seulement la relecture de notre propre expérience confrontée à celles de nos camarades de préparation PMP. Voici ce que nous allons ajouter à ces incontournables, ces must-have : la connaissance des trucs et astuces de ce travail à façon qu’est la rédaction d’une question PMP. Grâce à quoi nous allons…
- Discerner où le PM en est de sa séquence d’actions,
- Eliminer les bruits-de-fond,
- Débusquer la vraie question derrière le brouhaha,
- Chercher la réponse la plus vraie, la plus universelle le cas échéant.
Ecrire ses propres questions a beaucoup d’avantages
Comment mieux déjouer les pièges que nous tendent amicalement nos collègues rédacteurs de questions PMP qu’en s’exerçant à leur propre passe-temps favori ? En créant nos propres questions, nous comprenons mieux comment ils utilisent leurs différents trucs pour masquer la simplicité de la question originelle, lorsqu’elle existe.
De plus, en m’exerçant moi-même à créer des questions, je m’aperçois que je creuse à la fois le PMBOK et mon expérience propre de PM. Je rentre dans le détail et j’approfondis ma compréhension. Je ne serais pas surpris que ça vous fasse le même effet.
Enfin, partageant nos questions entre nous, nous constituons une base de connaissance disponible 24/7 !
Rappelez-vous : une action vous permet-elle d’atteindre 3 objectifs ? just do it !
À propos du kick-off
Prenons l’exemple du Kick-Off Meeting décrit au PMBOK 4.2.2.4. Développer le plan de management de projet / les réunions.
Notre rédacteur lit ceci : le but du kick-off est d’aligner les membres de l’équipe projet. De plus, il y a deux possibilités offertes pour tenir le kick-off : en début de planification (même équipe pour planifier et exécuter, donc petits projets) et en début d’exécution (grosse équipe d’exécution n’ayant pas participé à la planification et découvrant le projet).
Le rédacteur aimerait bien en tirer plusieurs questions. Ou plusieurs variantes.
Question originelle basique (question de cours)
Quand programmer le kick-off meeting ?
a- Dès le démarrage du projet
b- Dès le début de la planification, pour tous les projets
c- Dès le début de la planification, pour les petits projets
d- Pour bien commencer l’exécution, pour les petits projets
Réponse c- Dès le début de la planification, pour les petits projets
Nous disions que, d’après PMBOK 4.2.2.4, Développer le plan de management de projet, les réunions, le but du kick-off est d’aligner les membres de l’équipe projet.
Or, dans un petit projet, c’est la même équipe qui planifie et exécute le projet. Le bon moment pour tenir un kick-off, c’est donc dès le début de la planification, et non au début de l’exécution, puisqu’il s’agit des mêmes personnes (réponse d-, inexacte).
Pourquoi pas b- ? Dans un grand projet, le kick-off a pour objectif d’aligner les membres de l’équipe d’exécution ; par exemple, 10 personnes ont participé à l’élaboration du plan de projet, et 200 personnes forment l’équipe d’exécution. Aussi le kick-off a-t-il tout son intérêt pour ces 200 personnes, donc en tout début d’exécution.
Pourquoi pas a- ? Quant au démarrage, c’est le moment du développement de la charte du projet. La charte sert de base d’alignement aux équipes des petits projets, certes, mais au début de la planification. Une fois le projet effectivement approuvé, une fois le démarrage passé, le chef de projet convoque son équipe et anime le kick-off, puis tous débutent la planification.
Variante de compréhension derrière les périphrases
Le rédacteur retire la mention « petits projets, tous les projets » des réponses pour la remonter dans la question-même. Il cache « petit projet » dans une périphrase.
La charte du projet est tout juste signée. L’équipe projet sera réduite, elle aura comme responsabilité de planifier le projet et d’assurer son exécution. Quand programmer le kick-off meeting de ce projet ?
a- Dès le démarrage du projet
b- Dès le début de la décomposition structurée du travail
c- Dès le début de la planification
d- Au commencement de l’exécution
Réponse c- Dès le début de la planification
En effet, il s’agit d’un projet dans lequel c’est la même équipe qui réalise planification et exécution. Une petite équipe unique ? C’est un petit projet ! C’est au moment où cette petite équipe d’un petit projet commence son travail, donc au début de la planification, que le kick-off est utile.
Réponse a- est trop tôt, réponse b- est un sous-ensemble de la planification et réponse d- est trop tard, puisque l’équipe projet est déjà, à ce moment-là, “omnisciente” du fait de son travail de planification.
Variante à données inutiles
Le rédacteur s’amuse à apporter une précision plausible mais hors sujet.
La charte du projet est tout juste signée. Le sponsor du projet appartient à l’unité business qui a initié le projet. Il a pris l’engagement de rester extérieur à l’équipe et de participer tout au long du projet à sa bonne gouvernance. L’équipe projet est réduite, elle a comme responsabilité de planifier le projet et d’assurer son exécution. Quand programmer le kick-off meeting de ce projet ?
a- Dès le démarrage du projet
b- Dès le début de la décomposition structurée du travail
c- Dès le début de la planification
d- Au commencement de l’exécution
Réponse c- Dès le début de la planification
Idem. Notez que les deux phrases à propos du sponsor n’apportent rien d’utile quant à la question posée. Pur ajout gratuit to confuse the Russians, comme disaient mes collègues IBMers…
Dessous la question, identifier la question de cours… Une habitude à prendre. Ca vient en faisant.
Quoi qu’il en soit, comme toujours : courage, confiance, ne rien lâcher !
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