Comprendre les objectifs (1/2) : identifier le sponsor

À quoi peut servir l’initiative que vous lancez ? À atteindre les objectifs de votre organisation. Et qui connaît mieux ces objectifs-là que le sponsor ? C’est de cette personne que vous recueillez les objectifs de l’organisation. Bien. Mais à quoi reconnaît-on un sponsor ?

Premier acteur à convaincre : le big boss.

Autour d’un café à Montparnasse que je sirote entre deux consultants du cabinet APTE. « Si je comprends bien, me dit l’un d’eux, ce par quoi commencer, c’est : aller voir le big boss pour contrôler la validité du but du projet / changement / initiative, le mettre devant sa responsabilité de reformuler le but et le persuader de vous mettre en main le pouvoir de réaliser le projet / changement / initiative ? » Oui, c’est bien ça. « Eh bien, c’est très exactement comme ça que ça se passe pour nos consultations d’analyse de la valeur. Première personne à identifier, premier acteur à convaincre : le big boss. »

Toute initiative a besoin d’un sponsor au moins.

Identifier le sponsor de mon initiative devrait être mon premier mouvement, dès que l’initiative devient claire dans mon esprit. En effet, qui donnera une existence formelle au projet qui s’ensuivra ? C’est le sponsor. Qui fournira les ressources pour réussir ? Encore le sponsor. Qui prendra les décisions clés ? Toujours le sponsor.

Voici ce que nous attendons des sponsors :

• décider de lancer l’initiative,
• annoncer le lancement de l’initiative aux parties prenantes,
• apporter leur soutien aux efforts engagés,
• renforcer les changements opérés.

C’est clair, les sponsors, mot anglais qu’on peut traduire par « commanditaires », font plus que financer un projet en échange de mettre leurs noms sur les coques et les voiles. Beaucoup plus !

Les sponsors ont trois caractéristiques qui les distinguent

Identifier le sponsor, disons même les sponsors, est d’autant plus simple qu’ils se reconnaissent à trois attributs seulement. Ce sont ces acteurs qui ont :

• du pouvoir : ce sont des personnages assez hauts dans la hiérarchie — ça peut provoquer le sentiment qu’ils sont hors d’atteinte, et pourtant,
• des ressources, en propre ou par délégation/négociation, sous forme de personnes, de choses, d’outils, des budgets,
• un intérêt personnel, donc il s’agit d’individus plutôt que de groupes.

Ce dernier point est d’autant plus important que, dans un groupe où tous sont responsables, en cas de problème, personne ne le serait vraiment.

Fouillons parmi les parties prenantes de l’initiative, à la recherche des commanditaires

Qui sont les parties prenantes qui présentent les trois attributs ci-dessus ? Faites-en une liste.

Une fois identifiées, dans un second temps, demandez à ces personnes de vous indiquer les objectifs qu’elles poursuivent. Ensemble, vous discernerez comment l’initiative en question permet d’atteindre leurs objectifs. Puissant moyen de mettre les sponsors, ces commanditaires — les décideurs — devant l’évidence : puisque l’initiative est si importante pour nous, faisons réussir cette initiative !

Que faire face à des sponsors débordés ? La becquée !

Comme le dit Emma de-la-Haye dans son blog, « As change management practitioners, if we don’t construct “bite-size” and do-able moments for the sponsors to get actively and visibly involved in the change, then it’s simply will not happen« . En tant que praticiens du management du changement, si nous ne divisons pas ce qu’il y a à faire avec les sponsors en bouchées ou en moments faisables, pour que les sponsors soient activement et visiblement engagé dans le changement, alors ça n’arrivera pas, tout simplement ». C’est le concept de la becquée : décomposer le travail à réaliser en éléments manageables (mon correcteur orthographique a écrit mangeables, c’est bien ça), en petits bouts que le sponsor puisse réussir rapidement dans son emploi du temps.