Les initiatives qui réussissent, quels facteurs clés de succès ?

La société Prosci a conduit des études depuis 1998 sur les changements dans les organisations, et a trouvé que les initiatives qui réussissent ont en commun 5 caractéristiques : leurs facteurs clés de succès. À partir de là, un diagnostic va nous aider à discerner les actions justes à réaliser aux moments justes sur les bons acteurs en présence. C’est ça aussi, le juste nécessaire.

Des initiatives réussissent tous les jours tandis que d’autres échouent.

Qu’ont-elles de particulier, les initiatives qui réussisent ? S’agit-il de chance ? Oui, certes, il en faut. Mais Don’t leave it to chance, disent nos amis anglo-saxons, la réussite aléatoire n’attire pas l’implication de chacun. Au contraire, ce serait bien de connaître, s’ils existent, les facteurs clés de succès des initiatives qui réussissent, pour les appliquer à celles que nous allons entreprendre. 

La société Prosci a conduit des études depuis 1998 sur les changements dans les organisations. Si je comprends bien ses conclusions, les initiatives qui réussissent ont en commun que :

1. les sponsors expliquent le besoin de changer aux collaborateurs et ceux-ci le comprennent,
2. les superviseurs et leurs collaborateurs s’accordent sur ce qui change effectivement au quotidien et sur ce que les uns et les autres y gagnent,
3. les collaborateurs reçoivent une formation idoine,
4. les collaborateurs et leurs superviseurs travaillent ensemble à résoudre les problèmes au quotidien et
5. les sponsors célèbrent les succès, remercient leurs troupes et les encouragent à poursuivre leurs efforts.

J’ai fondé ce résumé sur les concepts développés par Prosci dans ADKAR®: A Model For Change In Business, Government and Our Community.

Diagnostic : et mon initiative à moi, qu’est-ce qui ne va pas ?

Les facteurs clés de succès facilitent le diagnostic de mon initiative : quel est son état de santé ? En effet, interrogeons chaque acteur et discernons ce qui lui manque :

1. comprend-il.elle pourquoi l’initiative est lancée ?
2. a-t-il.elle eu une conversation avec son manageur à propos de ce qui change pour lui.elle, de ce qu’il.elle y gagne ?
3. sait-il.elle comment ça marche ?
4. peut-il.elle trouver de l’aide concrète quand ça ne fonctionne pas ou pas bien ?
5. est-il.elle remercié, applaudi, est-il.elle informé quant au succès, aux apports de cette initiative, de ce changement ?

C’est bien dans cette séquence que se posent les questions. Pour chaque acteur, quel est le premier facteur clé de succès manquant dans la séquence ?

Faut-il s’impliquer dans tout ? Le juste nécessaire

Eh bien, non, en tant que lanceur d’initiative, je ne dois pas nécessairement compléter toutes les actions. Au contraire, mon diagnostic me facilite le choix des actions justes aux moments justes. En fonction de facteurs clés de succès manquants, je sais à quoi consacrer mon énergie pour chaque acteur.

1. Pas besoin d’insister sur le pourquoi de l’initiative ou du changement auprès de tel collaborateur, s’il en a conscience.
2. La personne a-t-elle compris et mesuré ce qu’elle gagne à l’affaire, d’accord avec son manageur ? Pas de nécessité d’inviter à cette conversation.
3. Si elle est compétente en la matière de l’initiative qui la regarde, pourquoi la former plus ?
4. Pas besoin de la coacher sur son quotidien, si la personne maîtrise le fonctionnement de la nouveauté.
5. Dès lors que la personne est reconnue pour son investissement et sa contribution, qu’elle comprend en quoi le changement est un succès, la communication en a fait suffisamment pour l’instant.

Exemple, le cas du collaborateur compétent qui résiste, que faire ?

Oui, il se rencontre des cas comme celui-là : un collaborateur est compétent (facteur #3 de la connaissance) et efficace (facteur #4 de l’autonomie) sur l’utilisation d’un outil, et en même temps il rechigne à l’utiliser dans le cadre de l’initiative. C’est qu’un facteur manque à l’appel avant la connaissance et l’autonomie. 

• Ce collaborateur comprend-il pourquoi l’initiative est lancée maintenant ? 
• S’est-il mis d’accord avec son manageur sur les tenants et aboutissants de la nouveauté pour lui ? Sur les avantages qu’il en retire ?
• Est-il retourné à ses pratiques d’avant l’initiative parce qu’il ignore à quoi le changement en question a servi, finalement ?

Selon la conclusion à laquelle nous parvenons en écoutant ce collaborateur, 

• invitons le sponsor / commanditaire à prendre la parole publiquement et expliquer le pourquoi de l’initiative ou du changement (facteur #1 de la prise de conscience), et/ou
• sollicitons le manageur de ce.s collaborateur.s afin qu’il ait une conversation avec chacun sur concret de ce qui change et de ce qu’ils gagnent (facteur #2 de l’envie de changer), et/ou
• préparons pour le  commanditaire sa prise de parole où il.elle expliquera combien l’initiative est un succès (facteur #5 du renforcement).

Pour mieux saisir le fabuleux Modèle ADKAR®.