Mettre en oeuvre une démarche d’innovation : un exemple de feuille de route et de messages

Dans ce qui suit, je propose un exemple de feuille de route totalement imaginaire, rêvée et fictive. L’initiative ici, c’est de mettre en oeuvre dans notre petite entreprise une démarche d’innovation digne de ce nom. Une démarche organisée, outillée, carrée. Toute ressemblance avec une situation réelle et des acteurs existants ou ayant existé est purement fortuite. C’est du phantasme. Mais bon, je pense que ça peut être utile.

Nous allons illustrer un aspect d’Initiative101 : imaginer ce que l’on veut afin de mieux l’obtenir. D’abord, je m’imagine dans un an d’ici, un jour de février 2019 par exemple, et je décris ce qui me rend si heureux ce jour-là. Ensuite, je me souviens de la situation telle qu’elle était l’an dernier à la même époque, en février 2018 en l’occurrence. Après cela, je me remémore les étapes par lesquelles nous sommes passés. Enfin, je m’interroge sur ce qui nous a motivés si fort pour en arriver là. 

Don’t think you can relax your way to happiness. Happiness comes as a result of doing. Brown, H. Jackson, 1940- The complete life’s little instruction book. (#690) Ne pense pas que tu puisses te balader sur ton chemin vers le bonheur. Le bonheur résulte d’actions.

Le cas : implanter une démarche d’innovation dans mon organisation

Nous appartenons à une organisation. Elle se targue d’être innovante. Pourtant, ça n’est pas évident. Or, voilà que, au cours d’un salon, d’une lecture, d’une rencontre, nous apprenons qu’une démarche d’innovation existe, une démarche construite, carrée. Elle implique pas mal de gens dans mon organisation. Il faudrait, pour que ça marche, que chacun change d’habitude. Y-compris d’habitude de pensée. Comment faire pour implanter cette démarche nouvelle pour nous ? Ou encore, qu’est-ce que pourrait être une feuille de route réussie ?

1. D’abord, je m’imagine dans un an d’ici, un jour de février 2019 par exemple, et je décris ce qui me rend si heureux ce jour-là. 
2. Ensuite, je me souviens de la situation telle qu’elle était l’an dernier à la même époque, en février 2018 en l’occurrence. 
3. Après cela, je me remémore les étapes par lesquelles nous sommes passés. 
4. Enfin, je m’interroge sur ce qui nous a motivés si fort pour en arriver là.

Je m’inspire ici largement du modèle GROW de Graham Alexander, Alan Fine et Sir John Whitmore.

D’abord, s’imaginer dans un an d’ici et visionner la scène

J+365 : Ça fonctionne ! Qu’est-ce qui fonctionne ?

Ça fait un an qu’on a commencé à repenser notre approche d’innovation dans notre organisation et ça marche ! 

Les gens qui sont surbookés, certes ils le sont toujours, mais ils participent à ce qui leur est demandé :

• l’expert donne son expertise (et donc son temps)
• le manageurs accepte de dédier des ressources au projet d’innovation en cours
• l’innovation manager, un rôle nouveau, ne nous en demande pas plus qu’il n’en faut pour faire avancer son projet
• le big boss est content

Le projet d’innovation progresse visiblement : nous sommes tous au courant de là où il en est ! C’est affiché sur le couloir qui mène à la cafétéria.

Ensuite, se souvenir de la situation initiale

J0 : Où en étions-nous ?

L’innovation, on en parlait. Enfin, le big boss en parlait. Le manageur était sceptique : OK pour innover, mais je fais comment pour dédier des ressources sans planter mes objectifs annuels ? L’expert disait : pas besoin d’innover, il suffit de faire mieux ce qu’on fait déjà ! Le collaborateur disait : c’est pas de mon ressort, même si je vois bien ce qu’on pourrait faire si on avait le courage de commencer à le faire !

Et puis, il y a eu cet évènement qui nous a bousculés (choisissez le vôtre) :

• un client nous a proposé de produire 10 fois plus que ce qu’on savait faire pour lui à l’époque.
• un concurrent est arrivé sur la place du marché et a raflé la commande qu’on attendait tous.
• le comptable a fait un rapport : notre boîte est sur la mauvaise pente depuis 3 ans et nous avons 6 mois d’espérance de vie.
• le commercial est revenu d’un salon et a dit au big boss : tel concurrent produit 3 fois moins cher que nous !
• la responsable Qualité a déclaré : nous venons de perdre la certification et nous avons 6 mois pour la regagner.
• notre client historique nous a dit : votre produit est aujourd’hui ringard, regardez la proposition concurrente que je viens de recevoir !
• autre raison d’agir…

Sans ça, pas sûr qu’on aurait bougé ! (Nota : vous voulez dire : c’est sûr qu’on n’aurait pas bougé !)

Après cela, se remémorer les étapes

À J+7, le.la big boss de l’organisation a pris la parole devant tout le monde.

Discours peu académique, mais le sens était clair : il faut qu’on se bouge collectivement, maintenant, sinon Kaputt ! Voilà ce qu’il.elle a dit :

• Nous patouillons dans notre innovation, c’est de la procrastination ! J’en suis le.la premièr.e responsable, certes, mais il faut que ça cesse !
• Nos concurrents ne restent pas les bras croisés. Notre environnement a changé si graduellement que nous ne nous en sommes pas aperçu, sauf que maintenant nous sommes has-been.
• Nos tentatives d’innovation sont molles ! C’est pas les idées qui manquent, mais ça reste bloqué au stade Faisabilité.
• Il faut qu’on mette moins de temps et d’énergie à faire ce qu’il a du sens pour notre survie. Sinon, nous perdrons notre service (comme au tennis) et nos emplois sont menacés.
• Nous nous dotons dès maintenant d’une démarche raisonnée, carré, suivie, pour réussir nos innovations vite et bien. Chacun recevra les détails de cette démarche en temps opportun.
• Je veillerai personnellement au succès de cette initiative et, je m’y engage, nous célèbrerons tous ensemble notre succès avant la fin de l’année !

Dès J+8, le.la big boss a rencontré le manageur en particulier

Voici en substance la conversation qu’ils ont eue :

Big boss :

• Quel collaborateur est le mieux placé pour prendre en charge le management de l’innovation ?

Manageur : 

• Un.e tel.le, mais il.elle est surbooké.e, comme tous les gens de valeur chez nous.

L’échange se poursuit, Big boss puis manageur alternatim :

• Ton job, ça va être de libérer cette personne d’une partie de ses responsabilités et de lui donner celle de manager l’innovation.
• OK, mais est-ce qu’elle va réussir ?
• La nouvelle démarche de management de l’innovation est là pour ça. Ton.a collaboteur.rice recevra la formation nécessaire, mais surtout tu vas le.a soutenir au quotidien !
• Et sa part de job que cette personne ne fera plus, comment ça va se passer ?
• Eh bien, c’est un changement pour ton équipe, clairement. Je suggère que vous l’abordiez comme tel, en équipe. Il faut que tu parles à chacun de tes collaborateurs. Qu’ils comprennent qu’il n’est pas question de faire retour arrière.
• Et la business continuity, tu y as pensé ?
• Oui, il faut continuer à fournir ce à quoi nous nous sommes engagés. C’est ton job de l’assurer, engage les actions que tu juges nécessaires. Je suis là, en soutien et pour arbitrer, si nécessaire.
• Alors, moi aussi je serai briefé sur mon rôle dans la nouvelle démarche d’innovation ?
• Oui, certes, comme moi je serai briefé sur mon rôle de sponsor – commanditaire.
• Mais bon, sincèrement, qu’est-ce que j’y gagne, comme manager ?
• Tu auras des collaborateurs motivés par le challenge et par la confiance que tu leur fais. Les objectifs d’équipe seront plus faciles à atteindre. L’innovation de l’an dernier, nous avons manqué le coche, mais notre concurrent, lui, l’a fait ! La prochaine innovation se passera mieux pour nous.

À noter : le.la big boss a pris soin de donner au manageur une longueur d’avance par rapport à ses collaborateurs. Dans bien des cas, le.la big boss a pris les devants : avant de parler à tout le monde de la décision d’implémenter la nouvauté, il.elle en a d’abord fait part à ses collaborateurs directs, à savoir les manageurs, voire la décision a été étudiée à plusieurs, avec ce cercle restreint.

Dès J+9, le manageur a rencontré ses collaborateurs un par un

J’imagine bien la discussion entre lui.elle et l’heureux.se élu.e Innovation Manager :

Innovation Manager :

• J’ai entendu le.la big boss la dernière fois, c’est quoi, cette démarche d’innovation ? Qu’est-ce que ça change pour moi ?

Manager :

• Nous avons pensé à toi pour prendre le lead sur ce projet d’innovation.

L’échange continue, Innovation Manager puis manageur à tour de rôle :

• Est-ce que je saurai faire ?
• Tu recevras une formation à la démarche d’innovation que nous adoptons et un accompagnement sur site à la demande.
• Qu’est-ce que j’y gagne ?
• Tu sors de la routine, tu deviens plus visible.
• Et je prends aussi le risque de me planter devant tout le monde…
• Certes, mais si tu te plantes, c’est en fait nous tous qui nous plantons. Tu as droit à l’erreur, je te soutiens et je te soutiendrai !

Et l’échange entre le manageur et chacun des autres collaborateurs a dû se passer comme ça :

Collaborateur :

• J’ai entendu le.la big boss la dernière fois, c’est quoi, cette démarche d’innovation ? Qu’est-ce que ça change pour moi ?

Manageur :

• Nous avons pensé à XYZ pour prendre le lead sur ce projet d’innovation.

La discussion se poursuit entre eux deux :

• Qu’est-ce que ça change pour moi ?
• Tu prendras une part du job de XYZ.
• Ah mais, je suis déjà surbooké.e !
• OK. Eh bien, nous devons changer quelque chose, non seulement à notre façon de mener des innovations, mais aussi à la façon dont nous travaillons à notre business quotidien. On va s’y mettre ensemble et on commence cet après-midi.
• Qu’est-ce que j’y gagne ?
• Tu sors de la routine, tu prends de l’importance dans le dispositif de l’équipe.
• Et je prends aussi le risque de me planter devant tout le monde…
• Certes, mais si tu te plantes, c’est en fait nous tous qui nous plantons. Tu as droit à l’erreur, je te soutiens et je te soutiendrai.

À J+30, le formateur est entré en scène

Les formations ont été dispensées :

• en vis-à-vis, pour le sponsor
• en groupe, pour les manageurs
• quant à l’Innovation Manager, le cursus s’est déroulé en 4 étapes :
  1. Webinar et auto-diagnostic
  2. Briefing en groupe avec d’autres Innovation Managers de la région
  3. Accompagnement personnel sur site
  4. Débriefing en groupe avec les autres Innovation Managers de la région

À noter : le sujet est bien d’implanter une nouvelle démarche de management de l’innovation. Or, ce que je décris-là, c’est un projet d’innovation concret mené selon cette démarche nouvelle, précisément. Dit autrement, si pas de projet d’innovation, alors pas de formation au management de l’innovation. Le succès de la pédagogie, ça passe par l’application directe et immédiate sur un projet réel et concret.

Voici le contenu de la formation à la démarche de management de l’innovation :

• la démarche, avec ses phases et ses seuils de décision
• le rôle du sponsor, des manageurs, des collaborateurs, des experts
• les messages attendus des différents acteurs les uns aux autres (Cf. la feuille de route)
• les outils juste nécessaires pour conduire une initiative et un projet
• les plans d’action à court terme

À partir de J+31, les acteurs se sont mis à la nouvelle démarche

Les acteurs s’y sont mis, et ont rapidement rencontré des problèmes. Heureusement le formateur veillait et les a accompagnés sur le chemin , chacun selon ses besoins.

Le sponsor se demandait : comment être sûr d’avoir misé sur le bon cheval ?

Le.a sponsor s’est rassuré, avec le guidage de l’accompagnateur :

• en faisant des points réguliers avec les manageurs,
• en suivant les indicateurs de performance,
• en participant aux seuils de décision, en relevant des challenges graduels, en prenant des engagements éclairés, 
• en débriefant des signaux qu’il recevait, forts ou faibles, clairs ou ambivalents, alignés ou contradictoires,
• etc.

Il.elle s’est dit : Puisqu’on traite de cette innovation avec méthode et générosité, on saura mieux gérer la course suivante, on saura plus vite si c’était le bon cheval et, le cas échéant, on saura plus vite en changer.

Le manageur s’interrogeait : comment atteindre mes objectifs d’équipe avec des ressources occupées par ailleurs à l’innovation ?

Le manageur s’est rassuré, avec l’assistance de l’accompagnateur :

• en aidant ses collaborateurs à trouver ensemble des solutions à leurs préoccupations,
• en clarifiant avec chaque collaborateur ce qui change, comment le faire changer et s’assurer que chacun y est gagnant,
• en mesurant le progrès des activités avec des indices de performance,
• etc.

L’Innovation Manager s’inquiétait : Comment me dépatouiller de tout ce que j’ai à faire ?

Par quoi commencer ? Comment obtenir des autres acteurs qu’ils s’impliquent dans l’innovation ? Comment redresser le tir si ça ne va pas comme on avait prévu ? 

L’Innovation Manager s’est rassuré, avec l’aide de l’accompagnateur :

• en avançant pas à pas, tout n’est pas à faire en même temps,
• en ne prenant pas tout le poids du monde sur ses épaules, mais au contraire en le partageant avec les acteurs,
• en aidant les acteurs à tenir leurs rôles respectifs, suggérant des messages, organisant la prise de parole, etc.
• en dégageant les obstacles du chemin des acteurs, le cas échéant,
• etc.

Pour chacun, l’accompagnement a eu un impact positif et fort, à tel point que, sans ça, je ne sais pas comment on aurait pu réussir !

À J+300, nous avons célébré le passage de notre innovation à la phase Industrialisation

Le.la big boss, fidèle à son rôle de sponsor, a pris la parole :

• Regardez, nous avons choisi la bonne innovation ! Pas du premier coup, certes, mais qu’importe ! Si nous avions été moins efficaces dans la gestion de la première innovation, qui s’est avérée une fausse bonne idée, nous n’en serions pas là avec celle-ci, qui est une vraie bonne idée, une innovation porteuse.
• Nous n’avons pas perdu de temps, comme en témoigne notre KPI temps consacré / fonctionnalité.
• Notre projet est mûr, nous atteignons la cible que nous visions il y a 10 mois : de nouveaux marchés, des coûts de production en baisse, une marge en croissance, etc.
• Nous avons appris ensemble comment nous y prendre collectivement, nous allons nous y tenir, je compte sur vous et vous pouvez compter sur moi !
• Enfin, ce projet est déjà un bon souvenir, ça va faciliter les choses et ce ne sera pas la dernière occasion de célébrer notre succès !
• Bravo à toutes et à tous !

Finalement, qu’est-ce qui nous a motivés si fort pour en arriver là ?

On peut imaginer que chaque acteur de cette aventure collective a pu répondre oui à chacune des quatre questions suivantes :

1. ai-je une raison impérieuse d’agir, de rentrer dans ce projet ?
2. est-ce dans mes cordes ?
3. est-ce que je peux lui trouver une place dans mes (nombreuses) autres activités / responsabilités ?
4. le jeu en vaut-il pour moi la chandelle ?

Et que, en cas de « non » à l’une quelconque des questions, l’Innovation Manager a réussi à convertir ce « non » en « oui », à réduire l’incertitude de chacun.e…

• en manageant le sponsor / commanditaire,
• en s’accordant avec les manageurs,
• en jouant son rôle d’animateur du collectif,
• en s’assurant de la formation et de l’accompagnement de chacun.e,
• en valorisant la participation de chacun.e aux yeux du collectif et du management.

Une expérience collective guidée par Initiative101

C’était donc un exemple de feuille de route et des messages échangés à l’occasion d’un changement.

Ici, il s’agissait de se doter collectivement d’une approche organisée pour conduire les projets d’innovation. Et ce pourrait être tout autant :

• implémenter un nouveau système de gestion des tournées des agents en clientèle,
• déménager dans des bureaux en open-space,
• etc.

Trouvez ici par quoi commencer, dans la démarche Initiative101. L’aide vous viendra d’autant plus aisément que vous saurez mieux la demander.

Don’t waste time waiting for inspiration. Begin, and inspiration will find you.  Brown, H. Jackson, 1940- The complete life’s little instruction book. (#695) N’attends pas l’inspiration, c’est perdre ton temps. Commence, et l’inspiration te trouvera.

Références

Les étapes sont inspirées des concepts développés par la société Prosci, USA, notamment du Modèle ADKAR®. Le  Modèle ADKAR® et les termes Awareness, Desire, Knowledge, Ability et Reinforcement sont des marques déposées par la société Prosci, Colorado, USA.